纪念“六西格玛”管理法的布道者杰克•韦尔奇

据美国CNBC消息，当地时间3月1日晚间，美国通用电气前董事长兼首席执行官杰克•韦尔奇（Jack Welch）在家中因肾衰竭去世，享年84岁。韦尔奇执掌通用电气长达20年，2001年9月退休。他被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美国当代最成功最伟大的企业家”。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。

在短短20年间，这位商界传奇人物使GE的市场资本增长30多倍，在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，也从全美上市公司盈利能力排名第十位发展成位列全球第一的世界级大公司。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。

1935年11月19日，杰克·韦尔奇出生在美国马萨诸塞州萨兰姆市一个普通的家庭，父亲性格沉稳，言语不多，他为波士顿与缅因铁路公司工作，早出晚归，所以培养孩子的任务就落在了母亲的肩上。杰克是家里惟一的孩子，身材矮小，还带点口吃。

对杰克影响最大的是母亲，虽然她很晚才有了这个孩子，但却从不溺爱，她知道儿子的自卑心理，并不打击他，她的关心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母亲：“她是一位非常有权威性的母亲，总是让我觉得自己什么都能干，是母亲训练了我，要我学习独立。每次当我的行为稍有越轨，她就一鞭子把我抽回来，但通常都是正面而且建设性的，还能促使我振作起来。她向来不说什么多余的话，总是那么坚决，我对她心服口服。”

杰克到了成年还略带口吃，但母亲说，这算不了什么缺陷，只有面对现实，坚持与别人沟通，让别人了解你，才能主宰自己的命运，别人才会跟你做朋友。她把缺点变成一种激励，教会杰克正确看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃为耻，这是这个伟大而平常的母亲给予杰克的最大财富。

事实上，如果你自己不在意，那么那个缺陷也就不太重要了。略带口吃的毛病并没有阻碍杰克的发展，实际上在后来，注意到这个弱点的人大都对杰克很敬佩，因为他竟能克服这个障碍，在商界出类拔萃。

杰克从小就喜欢运动，尤其喜欢打曲棍球，经常到其他城市去参加比赛。母亲一直以一种宽松而包容的方式来教育他，她总是把杰克送上火车，让他独自去参加球赛。在中学的时候，杰克当上了曲棍球队的队长，这次经历让杰克受益匪浅，他开始初步对领导之术有了一点概念。

中学毕业后，正如其他学生一样，杰克想进入哈佛、耶鲁、斯坦福这些著名学校，但事与愿违，他只进了马萨诸塞州大学。开始时，他感到非常沮丧，尤其是很多往日的好友都得偿所愿，让他很是不甘，但母亲的“面对现实”理论让他打起精神，到了学校。

刚进学校没几天，他的沮丧就变成了庆幸，又一次体会到了母亲的先见之明。后来，韦尔奇说：“如果当时我选择了麻省理工学院，那我就会被昔日的伙伴们挤压，很难有出头之日，正是这所较小的州立大学，让我获得了许多自信。”而所有的管理都是围绕“自信”展开的，人生的成功也不例外。大学毕业后，杰克接着攻读研究生课程，1960年他在伊利诺伊大学获得了化工博士学位，之后在许多可供选择的公司中，他把通用电气公司作为自己的第一份工作。

1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻地董事长和首席执行官。

1960年10月17日，杰克开始了在通用电气公司的职业生涯。他的第一项任务是找到一个制造PPO（一种用于化工的新材料）的示范场地，然后把工厂建立起来。在皮茨菲尔德的一座破败的楼房里，他与另外一名化学专家为了建立这座工厂，花费了许多心血和精力。

一年之后，这个工厂终于建立起来，杰克得到了很高的年度评语。但是，让他失望地是，通用电气公司只按照标准给他加了1000美元。因为无论表现得好与坏，每个人都获得了同样的加薪。在这一刻，杰克感到这个公司的官僚主义是如此严重，体制是如此僵化，和他以前想象地完全不同。于是，他准备辞职，去伊利诺斯州国际矿物化学公司工作。

当时，作为部门负责人的鲁本·古托夫听到韦尔奇即将离职的消息非常震惊，他决心不惜一切代价留住这位与众不同的年轻人。于是，他在告别宴会的前一天，邀请韦尔奇夫妇共进晚餐。在就餐之际，古托夫对韦尔奇展开4个小时的说服攻势。他保证，他将使韦尔奇不受官僚作风的纠缠，并将利用大公司的资源为韦尔奇创立一个小公司的工作环境。古托夫说：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分进行工作，最差的一部分将离你远远的。”

第二天，韦尔奇终于做出了肯定的答复。多年以后，鲁本·古托夫回忆说，我今生最成功的推销就是留住了韦尔奇，因为留住了韦尔奇，才留住了通用今天的辉煌。当然这只是表面现象，实际上，鲁本·古托夫更大的功劳是留住了一种用人机制。在之后的几十年中，韦尔奇使大公司的实力和小公司的灵活性相结合的能力得到了验证。古托夫为韦尔奇创造了这种环境，韦尔奇又为更多的人创造了这种环境。

随后杰克成了PPO工艺开发项目领导人，虽然这种材料看上去不怎么起眼，并且它很难塑造成型，所以市场不为人看好。但杰克坚持了下去，终于制成了一种在高温下具有很高的强度，并且容易塑造的材料。这种塑料制品的商业名称叫“诺瑞尔”。

1965年，通用公司根据杰克的建议，决定投资1000万美元，建立一座诺瑞尔加工厂，但是“诺瑞尔”的市场如何，谁都无法预料，于是，在没人出头的情况下，杰克毛遂自荐，成为这个厂的负责人。

杰克非常清楚，这将是一场艰苦的战斗，但他对诺瑞尔充满了自信，当时所有的家用器具都是用金属制造的，用塑料代替金属能使产品变得既廉价又轻便，这将产生一次革命。为了保险起见，杰克推销的第一站就是通用的内部产业，但他们都对这个大胆的提法将信将疑。

于是杰克在他的工厂里用诺瑞尔制造出了电动罐头起子。他把起子向人们展示，让人们相信，塑料的用途远比人们想象的要多，甚至可以制造汽车车身和计算机外壳等。1968年，因为推销诺瑞尔的成功，杰克成为聚碳酸胺脂和诺瑞尔两种塑料制品部门的领导人，成为通用电气公司最年轻的一位总经理。

为了让自己的塑料事业走向成功，为了改变人们对塑料的认识，杰克用尽了各种办法，他首先让那些婴儿奶瓶、汽车、小器具用品的制造商们了解，利用塑料来制造这些东西，不但便宜、轻巧，而且更加耐用。然后他别出心裁，用一则巧妙的广告来推销自己的产品：一对野牛冲进了一家瓷器用品店，结果店里所有的东西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好无损。这个广告获得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用终于引发了制造业的材料革命，美国消费者对这种比金属和玻璃优点更多的材料十分青睐，它成了世界上最为重要的塑料。杰克负责的塑料企业首次升格为一个部级企业。

这次成功为杰克的事业奠定了根基。他说：“我这一生中最兴奋，同时也是最值得纪念的时光，就是那段与工作小组的同事们共同努力的岁月。”

1971年底，杰克成为通用化学与冶金事业部总经理。当时的通用总裁是雷金纳德·琼斯，这个擅长于科学管理的实业家做事总是一丝不苟。琼斯坚持，挑选继任总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程，然后再理性地选出最具资格的人选。8年后，杰克终于通过了琼斯的漫长而严格的考核，成为通用公司副董事长。2年后，1981年4月，杰克成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。那年他45岁，而这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。

杰克深知官僚主义和冗员的恶果，从他第一年进入通用时，他就已经尝到这种体制的恶果，首先，杰克改革的就是内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。

当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从GE内部到媒体都对杰克的做法产生了反感或质疑，这是一个“优秀”的企业应该做的吗？他是不是疯掉了？因为太过于强硬的铁腕裁员，杰克被人气愤地冠以“中子弹杰克”的绰号。

这就是杰克的经营理念——数一数二市场原则，立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。

“我是个六西格玛计划的狂热信徒。在改进公司运营效率、提高生产率、降低成本等方面，六西格玛所带来的效力是无与伦比的。它改进了设计程序，让产品能更快地走向市场，减少质量缺陷，建立客户忠诚。然而，六西格玛最大和最未被宣传的好处是它能够帮助建立伟大的领导团队，这是GE实现长期持续发展的关键” 

——杰克·韦尔奇

1995年6月，通用电气（GE）传奇CEO杰克·韦尔奇因心脏病突发缺席了一次高级管理会议，这也是他20年CEO职业生涯的唯一一次缺席此等级别的会议。正是在这次会议上，他的副总裁拉里·博西迪——后来推行六西格玛最成功的企业之一霍尼韦尔（Honeywell）公司的CEO——提出一项的关于产品质量改善的计划。在一年前，GE内部的一项调查中发现，他们产品质量平均在3西格玛到4西格玛之间，但摩托罗拉——GE的一个竞争对手，质量已经达到5.6个西格玛了。 

韦尔奇高度重视博西迪对他的建议，通过六西格玛管理来提升GE的产品质量。他安排了两个重要人物：项目总监加里·赖纳和财务分析师鲍勃·尼尔森对六西格玛进行效益分析，结果显示，如果GE能够从目前的3西格玛4西格玛提升到6西格玛，那么可以节省开支70-100亿美元，相当于GE年销售收入的10-15%。

这一结果让韦尔奇坚定了推行的决心。为让整个GE管理层能对六西格玛有全面了解，他请来了摩托罗拉前质量经理迈克尔·哈里在GE的1995年度高管会议上进行六西格玛导入辅导。哈里的讲解非常精彩，但也让GE的高管们有些沮丧，因为现场只有很少人能够明白他在用那大堆统计学语言与数字公式在讲什么，同时也都为自己缺乏统计学知识而不能理解六西格玛而担心。

韦尔奇自己也没有明白这些数字，但是他深刻意识到，摩托罗拉的这种方法确实非常科学，是解决制约GE产品质量问题、促使领导层把产品做的更好的方法；而且他也深刻认识到，这种方法能够提升GE管理水平，促使各业务CEO把工作重点放在客户上——这正是GE全球化、服务两项战略所亟需的。他在自传中说：“和我们抗衡的是他们的产品品质。我们早期的质量计划过于强调口号，而轻视了结果”，所以，“我们不能在等下去了，这个房间里（指董事会）所有人都必须带头抓质量，这个问题是没有任何投机性可言的。摩托罗拉用了10的时间，我们必须在5年的时间实现——不通过走捷径，而是通过学习他人”。

1996年1月，GE正式推出六西格玛计划。他首先对各业务公司CEO提出三项要求：

1）将他们最好的下属变为六西格玛领导人——从现有岗位撤下来，安排两年的项目，使之具有“黑带”水平；

2）每一个项目都与业务单元的的战略和利润挂钩——让GE每个企业都产生了“黑带”级项目， 并专职指定一位财务分析师验证项目的实施结果；

3）坚持培训“绿带”人员——他们并不脱产，通过培训六西格玛原理，提高在日常工作环境中解决问题的方式方法。

为保证上述策略取得实效，韦尔奇出台了奖励机制，集中在三点：

1）调整了公司奖励计划——奖励的60%取决于公司盈利结果，40%取决于六西格玛实施结果；

2）用股票期权鼓励“黑带”去发现最薄弱的环节并去断改进，并将改进收益与团队奖金挂钩；

3）坚决执行只有至少参加过“绿带”培训的人能担任GE的管理职务。 

韦尔奇在六西格玛上的努力很快取得成效：如金融服务系统实施之前电话接通率为24%，经六西格玛黑带小组的分析、改善，电话一次接通率达到99.9%；塑料集团之前因历新聚碳酸酯因不能满足索尼公司要求，一直无法获得在高密度光盘驱动器和音乐光盘上的生意，但通过一个六西格玛黑带小组在改变设计工艺，质量水平达到5.8西格玛，赢得了索尼的合同。

在韦尔奇看来，六西格玛不仅可用来改进产品质量， 而且还能调整并设计出新的产品，这就是后来的DFSS（Design for Six Sigma，六西格玛设计）。1996年，涡轮动力系统利用DFSS设计的燃气涡轮发电机振动效率良好，运行率达到100%，占据了全球市场的主要份额。医疗设备系统开发的CT扫描仪将原需要3分钟扫描时间缩短至17秒，且只需要从盒子里面取出接上墙上的电源插座就能够操作——他认为“达到了六西格玛的最佳状态。”

韦尔奇对六西格玛更深的洞察是，通过六西格玛虽然GE产品质量得到重大改善，但是从市场反馈的信息看，并没有让客户感觉到有什么，不能满足GE的“服务”愿景的战略目标。

他考虑到一个原因是，GE很多产品在六西格玛之前就已经投向市场；后来聘请的六西格玛全球副总裁很好回答了这个问题：GE的六西格玛只关注平均值，而这个平均值与客户需求之间存在着“数值范围”——于是压缩“数值范围”成为GE新的口号：如塑料业务把数值范围从50天所见到5天，飞机引擎业务从80天减少到5天，抵押保险从54天减少到1天。

在此基础上，韦尔奇逐步把客户纳入到六西格玛中来——如原来送货测量的数值范围只是从发货到交货日期，现在则涵盖到客户第一次实现收入（发电厂的交货周期为客户订购时间到开始发电的时间）；甚至在运作成熟后，进一步扩大服务范围，免费让GE黑带为客户提供项目指导服务，帮助他们提升也业绩——2000年，飞机引擎领域在50家航空公司做了的1500个项目，帮助客户获得的了的2.3亿美元的经营利润；医疗设备系统的项目有近1000个，为他们的医院客户创造了的1亿美元以上的经营利润。六西格玛在GE实现新的发展——六西格玛：从客户出发，为客户服务（Six Sigma: At the customer, for the customer，ACFC）。 

在韦尔奇的努力下，六西格玛从一项产品改良的管理技术，发展成为包含培训（如倡导者、黑带、绿带、蓝带等）、产品流程设计（DFSS）、客户服务（ACFC）在内的一种将人事、财务与推行和实施结果衡量紧密结合在一起管理机制，六西格玛成为“GE从来没有经历过的最重要的发展战略”，同时也为GE带来了持续而快速的增长。单以1996-1998年前两年的推行成果看，销售收入年度增长11% ，利润增长13% ，每股收益增长14% ，营业利润增长到创纪录的16.7% ，流动资金周转迅速攀升至9.2%，GE缔造了一个多元化跨国企业的成长奇迹。

“六西格玛最大和最未被宣传的好处是它能够帮助建立伟大的领导团队”——事实证明这一点。他的三个候选接班人，杰弗里•伊梅尔特、罗伯特•纳德利、詹姆斯•迈克纳尼分别来自医疗设备系统、动力涡轮系统、飞机引擎系统，都是GE推行六西格玛、实现优异绩效的标杆企业。伊梅尔特上任后两年，即当选为美国最佳CEO。纳德利离开GE后在美国第二大零售商家得宝（Home Depot）任CEO，6年内将业绩翻番，后在克莱斯勒汽车公司任CEO。迈克纳尼离开GE后成为3M公司的CEO，成功扭转3M业绩下滑的颓势并在2002年实现盈利，如今担任美国波音公司的董事长兼CEO。

2000年，GE的高级管理人员中有15%的经过了“黑带”培训，2003年这个数字达到了40%。在选择伊梅尔特作为他的继任者后，韦尔奇看到公司更远的未来：“杰夫伊梅尔特的接班人，很可能就是某个六西格玛的黑带或者黑带大师”。 ——他在自传中说。

竞争，对杰克而言，已不只是获取成功的必由之路，它更是一种每天持续不断的工作状态。竞争越激烈，他的生活就越是充实。他认为：“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休息。”

没有竞争，就不会有发展。不仅仅国家经济是这样，一个行业、一个企业乃至一个人都是如此。杰克非常明白这一点，才会有那样大刀阔斧的改革。市场变化多端，没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。让杰克自豪的是：“在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”

在管理上，杰克更是独创了许多方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。杰克懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。尤其是这些小小的便条，更给人以无比的亲切和自然。形成了一种无名的鞭策和鼓励。

当然还有人才，这是杰克最重视的地方了。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。

目前，通用公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是通用公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

杰克初掌通用之时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。

1981年的通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。就在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司发生了巨大的变化，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。

所有的人都说，创业难，守业更难，但杰克·韦尔奇改变了这个说法，他创造了这个奇迹，将通用这个“百年老店”经营得重放光彩。而他的贡献也远不止于通用一家公司。他所倡导和实行的管理的革命，重新弘扬了为股东创造价值这一企业经营的根本原则，扭转了二战以来国际大企业普遍福利化的倾向，使企业获得了真正的动力；他创造了一个最有益于人才成长的文化，造就的不仅是一代企业家，更造就了一种积极向上的精神，今天的通用已经成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，全球《财富》500强中有超过1/3的CEO都是从通用走出；他的管理经验被越来越多的人采纳，几乎成为现代企业的一种典范模式。

人们对他顶礼膜拜，对他无比崇敬，但这个优秀的老人却在2001年事业的巅峰选择退隐，但是，他的精神还在公司继续发挥作用，他所努力创造出的企业文化还在通用等其他企业中产生更深远、更悠久的作用。

1) 集中精力，绝对不妥协地向官僚主义开战。

2) 竭力尊重有能力的人，而让没有能力的人滚蛋。

3) 对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。

4) 始终使用最顶尖的业务人才，不惜代价挖到手。

5) 在用人方面，头脑里没有任何桎梏，完全打破等级、门户、辈分之见。

6) 只参与行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门。

7) 任何行业，只把眼光盯住龙头老大。

8) 建立起对于充分的准备工作和对大量图表进行现实分析的极端癖好。

9) 让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。

10) 换人不含糊，用人不皱眉。

11) 剔除没有激情的人。

12) 制定跳起来才可能够得到的目标。

13) 将员工的学习与晋升直接挂钩。

14) 将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人。

15) 建立公司内部学校。

16) 枪毙一切形式主义的官样文章。

17) 通过数字化使公司更加灵活。

18) 让每个人、每个头脑都参加到公司事务中来。

19) 将公司的内部和外边文化区别，并且要求自己和其他所以人在贯彻内部文化方面始终言行一致。

20) 与员工沟通，消除管理中的警察角色，不要一味企图抓住下属的小辫子。

21) 在公司内部，点子、刺激、能量必须源源不断并且以光速传播。

22) 官僚主义往往与形式主义为伴。

23) 寻找有团队激励能力的人。

24) 与控制欲强的、保守的、暴虐的管理者断绝关系。

25) 不要花太大的精力试图改变不符合公司文化和要求的人，直接解雇他们，然后重新寻找。

26) 小心关照公司的最佳人员，给他们回报、提携、奖金和权力。

27) 不要以命令组织公司的运行。

28) 与部属中最聪明的人和睦相处、密切配合。

29) 态度决定一切。

30) 将最巨大的支持和资源授予最优秀的人才。

31) 生产率不是裁员或者合并就可以提高的，必须自我加压。

32) 旧组织建立在控制之上，新组织必须添加自由的成分。

33) 不同事业部之间无界限的交换意见应该是很正常的事情。

34) 从监视者、检查者、乱出主意者和审批者，转变为提供方便者、建议者、业务操作的合作者。

35) 一致，简化，重复，坚持，就是这么简单。

36) 好主意来自四面八方，点子的沟通应该随时随地。

37) 鼓励甚至逼迫每个人提出自己的独到见解。

38) 纠正自己的行为，认清自己，从零开始，你将重新走上职场坦途..

39) 你们知道了，但是我们做到了（1981年GE公司成为世界第一时，他说的一句话）。