不会过时的六西格玛管理培训

作为一个从事质量管理和精益改进多年的人。近年来，朋友或客户经常会问一个问题“现在说六西格玛什么是不是有点过时了？”实际使用的公司少了很多？“的确，较早大规模使用六西格玛管理工具的摩托罗拉正在走下坡路。即使是精益思想改进的精益六西格玛，目前在国内也不是很受欢迎。

但有句话说“拥有好的工具不等于成功，如何使用好的工具是成功的要素之一”。关于Lean和六西格玛，我经历过很多精益六西格玛项目。可以说，我的感受是从陌生到熟悉，从熟悉到厌倦，从厌倦到重新学习。

16年前刚入行时，我学习了六西格玛: DMAIC(定义、测量、分析、改进和控制)的套路。当时按照这个套路，每个阶段设置一个月的周期，每个节点发布一次，每个节点的发布经过顾问和客户确认后，才进入下一阶段。客户在第一个月一直在说同样的话。为什么他们还在收集数据？“换句话说，客户项目团队的成员很快就会认为精益在拼命收集数据。后来在独立运营项目的时候，一直在回顾和反思，逐渐放弃了DMAIC复杂的数据收集和改进工具的套路(定义、测量、分析、改进和控制)，转而从精益的原则和体系着眼于模块咨询和速赢机会改进。短、平、快的精益咨询效果立竿见影，客户的抱怨也少了很多。当时真的觉得精益比六西格玛管用，精益比六西格玛更好。

四年前，我参加某家电企业的六西格玛咨询时，对六西格玛管理的看法发生了变化；从客户方到老板，下至基层的班组长都掌握了六西格玛知识，分析了问题，对六西格玛绿化带培训充满热情，自愿报名成为项目班组长(15个项目组的10个班组长全部自愿报名，有的还跨部门担任项目组长)，这让我感到前所未有的惊讶。这也促使我重新审视了六西格玛的咨询模式。

无论是精益还是六西格玛，要想在企业中成功实施，首要因素就是高层领导的支持和决心。从这个层面来说，任何工具或生产方式都只是流于形式。上述家电企业之所以能给人一种惊喜感，主要是因为集团领导的重视，他们一直强调，只要把DMAIC的想法摸底，就能达到预定的目标。如果领导认可这个想法，那就不言而喻了。同样，对于精益，领导不认可精益的原则和方法，多说无益。所以，Lean和六西格玛能否在企业实施，哪一个更适合，首先也是最重要的，取决于高层领导的认可和支持。

通过以上简单的解释，你可能会想既然分不清优劣，为什么现实中似乎精益比例六西格玛管用。关于这个问题，个人总结是:要分清我们是什么样的行业。

无论是沿海还是内陆，大部分企业还处于原生态向粗放经营的阶段。如果我们在这样的企业，精益比例六西格玛实用。之前曾经咨询过六西格玛的同事说:“在广泛的离散型企业中，我们经常用大炮打蚊子，注定成本高，效果差。”仔细探究就会发现问题的真正原因:六西格玛来自质量管理，DMAIC(定义、测量、分析、改进和控制)遵循严格的逻辑思维。在之前的六西格玛项目中，我们是从Y的定义开始的，需要不断的收集和分析数据，在分析生效之前需要收集一定的样本数据。当一个阶段完成时，它将进入下一个阶段，但每个阶段都有一个逻辑连接。如果之前的数据有问题，将无法进入下一阶段。咨询基于项目团队收集的数据。

但是在我经历的项目中，企业连基础数据系统都没有建立。即使有些企业已经建立了数据系统，数据的真实性也很难保证，这就注定了建立这些数据系统并在前期保证数据系统的真实性需要很长时间。但是，数据系统的建立不是一天建成的，因此，我们在做六西格玛项目时(所有计划都在顾问的控制之下)，注定要经历至少五个月的漫长道路。在这条漫长的道路上，由于项目时间的限制、领导的耐心以及顾问的不断催促，一些项目团队发生了变化。有时候为了迎合咨询师只关注数据的情况，就开始编造数据，后续的结果偏离了咨询的初衷。

后来，很多人开始讨厌六西格玛，甚至讨厌咨询。六西格玛没有达到预期的效果。个人认为和六西格玛本身关系不大。问题的关键是企业在粗放经营阶段选择了一门红炮，却只打死了三五只蚊子。

俗话说，好刀要用在刀刃上。六西格玛用于流程工业(如钢铁、化工、制药等。)，流程工业固有的数据系统plus 六西格玛固有的优秀工具集(SIPOC、C&E、FMEA、DOE)为企业建立标准体系(流程标准体系、质量控制体系)提供了有效的方法。

从这里，我们不难看出，质量人在分析任何问题时，都不应该用点覆盖整个区域。但是过时了就看一个工具能不能对你有一些好处了。随着大数据、传感器和视觉识别系统的普及，很多设备可以对数据进行100%的监控，因此不需要通过采样来猜测整个部分。这个时候，公司必然会选择更好的方法和手段来替代一些传统的工具。然而，从控制复杂问题的变化和分析异常的角度来看，六西格玛仍然非常有用。那么，下次有人问你问题“六西格玛过时了”，你有自己的答案吗？