六西格玛绿带手册之六西格玛管理的推广

六西格玛管理的形成和发展趋势，六西格玛管理理论是如何发展的？天行健六西格玛黑带李老师谈六西格玛管理发展趋势：

无论走到哪里，摩托罗拉首席执行官鲍勃·加尔文总是提到六西格玛的目标和成功案例。他的听众中有拉里·博西迪，他就是杰克，通用电气公司前副总裁兼首席执行官。韦尔奇的助手和最好的朋友。1991年，博西迪结束了在通用电气的任期，接手了刚刚由几家公司合并而成的联合信号公司，并出任CEO。他从通用电气这样一家“信守诺言”的公司来到联合信号。博西迪惊讶地发现，从表面上看，联合信号和通用电气有着相似的核心业务和管理流程，但在联合信号中，这些流程大多是空的形式。人们很少关注“提高生产率、扩大市场份额、提高产品质量”等具体问题。虽然有很多聪明勤奋的员工，但计划和行动之间有很大的差距。雪上加霜的是，企业的人事、战略、运营都是各行其是，每个业务部门都强调自己的文化，拒绝融入联合信号。博西迪面临的最重要问题是如何真正将联合信号整合为一个整体，快速改变公司的“执行”能力和“执行”文化。听完摩托罗拉的故事后，他立即意识到六西格玛正是他想在脑海中塑造企业联合信号的方式。

1992年，博西迪将六西格玛引入联合信号公司。联合信号的管理层表示:“我们不仅要为人们设定目标，还要提供合适的工具和方法。来自世界各地的人来学习六西格玛方法。然后，回到你的岗位上，用你所学到的去解决实际问题。事实上，对于联合信号来说，不仅要提高质量，还要改变人们的做事方式。无论是哪个公司的人，有什么样的企业文化背景，都要在联合信号中形成统一的语言和文化。为了使六西格玛更适合联合信号的目的，在Bossidy的领导下，在六西格玛方法中加入了许多被称为“软工具”的内容。包括很多关于组织变革、领导力提升和企业文化变革的内容。

博西迪成功了。六西格玛更改了联合信号的操作和运行模式。公司业绩呈现快速增长势头，销售和利润每年持续实现两位数增长。该公司的收入从1991年的3.4亿美元增加到1997年的11.7亿美元。短短六年，几乎翻了两番。但连续31个季度，人民保持每股利润飞升3%增长，公司股价上涨8倍。正是因为Bossidy和United Signal，华尔街第一次听说了六西格玛。此后，德州仪器等多家公司相继吸引了六西格玛等，也取得了令人瞩目的成功。

美国通用电气公司在20世纪70年代和90年代制定的战略计划是成功的，使通用电气适应了公司规模和多元化经营的发展，给公司带来了巨大的效益。在此期间，GE专注于业务的高速增长和效率提升，而质量问题落后，产品质量处于三西格玛水平。随着业务的快速增长，质量越来越成为一个不容乐观的问题。杰克。韦尔奇在自传中回忆:1995年4月，对GE内部员工的调查发现，很多员工都担心质量问题。

1995年夏天，杰克·韦尔奇遇到了他的朋友博西迪，他们谈论了联合信号成功的原因。韦尔奇对这次谈话印象深刻。自上任以来，韦尔奇对通用电气进行了一系列大刀阔斧的改革，使通用电气在几乎所有业务领域都“名列前茅”。但是韦尔奇希望有着百年历史的通用电气能取得巨大成功。韦尔奇在2001年退休时意识到，将通用电气转变为a 六西格玛 enterprise将是他留给通用电气最宝贵的遗产。

在韦尔奇的领导下，通用电气公司开始了它的六西格玛之旅。但是，在韦尔奇眼里，/克洛克-5/此时已经不再是/克洛克-5/当时。它不仅仅是关于统计，尽管它需要统计技术；这不仅仅是提高质量，尽管最终会大大提高质量。韦尔奇想把六西格玛提升到打造通用电气公司核心竞争力的战略层面。1996年1月，在通用电气的高层会议上，他称六西格玛是通用电气有史以来最雄心勃勃的工作。他说，“质量真的可以让通用电气从最伟大的公司之一变成全球商业界绝对最伟大的公司。这个房间里的每个人都必须注意质量。这个问题没有猜测。摩托罗拉用了}0年时间来实现它，我们必须在5年内实现它——首先，不是走捷径，而是向别人学习。”

韦尔奇认为六西格玛的意义远不止于质量和统计。它通过提供困难问题的解决方案来推动领导层做得更好。六西格玛的核心是彻底改造一个公司。在他看来，六西格玛是“GE从未经历过的最重要的发展战略”，并作为公司四大战略之一(全球化、服务化、六西格玛和电子商务)来实施。在通用电气，六西格玛方法演变成了一个管理系统。公司建立了从“倡导者”、“高级黑带”、“黑带”到“绿带”的六西格玛组织架构，六西格玛的实施成果与管理者的晋升和奖金紧密结合。

1995年底，随着200 六西格玛项目的实施，这种管理方法在ge大规模推行。1997年，有6，000多个这样的项目。根据通用电气2000年的报告，1999年通用电气公司的利润为107亿美元，比1998年增长了15%。其中，来自实施六西格玛的收入达到15亿美元。到21世纪初，这一数字已经达到50亿美元。2000年，通用电气公司获得绿化带认证的员工超过90%。在公司中层以上的经理中，15%有六西格玛黑带经验。与摩托罗拉实施的六西格玛相比，联合信号和通用电气在六西格玛的实施中更加强调高级管理层的提升和管理层的参与。在通用电气，成为a 六西格玛黑带或绿化带是晋升的必要条件。这一切都要归功于韦尔奇自上而下的强力提拔。韦尔奇希望通过六西格玛，实现ge的文化变革。他认为，当一个组织内部的变革速度比组织外部的变革速度慢时，组织的生命就会走到尽头，什么时候结束只是时间问题。

在韦尔奇领导通用电气公司的20年间，通用电气公司的股票市值增长了30多倍，达到4500亿美元，排名从世界第10位提升到第2位。在他的带领下，这家“百年老店”充满了前所未有的青春活力。

在通用电气公司应用六西格玛取得巨大成功后，六西格玛吸引了全球企业，尤其是众多财富500强企业的关注、认可和接受。很多企业发现六西格玛也能对自身产生深刻而重大的影响，纷纷开始大力推行六西格玛，包括福特、卡特彼勒、陶氏化学、杜邦、A5B、3M、东芝、惠而浦、三星、LG、西门子、爱立信、洛克希德·马丁、庞巴迪、花旗银行、JP摩根等。如今，六西格玛的应用已经从摩托罗拉和通用电气走向全世界，从西方走向东方，从世界50强。强大的跨国公司已经走向普通企业甚至中小企业，从电子、机械、化工、冶金等制造业到银行、保险、航空、电子商务等服务业。

六西格玛已经走过了20多年的发展历程，六西格玛的理论和方法体系也在不断发展和完善。六西格玛已经从原来的质量日常标准发展成为一种管理模式；六西格玛的应用也从解决质量问题扩展到组织整体业务流程的优化设计和系统改进；六西格玛方法也从重视统计技术转变为与精益生产、平衡计分卡、并行工程等理论和方法相融合。