六西格玛设计咨询

自二十世纪八十年代末摩托罗拉公司将六西格玛(six sigma)最早作为一种突破性的质量管理战略成功付诸实践的二十多年以来，六西格玛已经逐渐从一种单纯的质量管理方法变成了一个高度有效的流程设计、改造和优化的技术，继而成为了世界上追求卓越管理的企业最为重要的战略举措。

 

六西格玛作为一种过程改进方法，一般遵循的是DMAIC(即定义、测量、分析、改进、控制)思路。其工作重点是有选择地改进过程，克服造成过程失败的根本原因，减少缺陷。但由于其内在特性，DMAIC可能在大约5%的过程改进项目中会失败。一种比较常见的原因是:过程的状况太糟，已经失去了改进的意义，而在这种情况下需要的是一个新过程。还有一种情况，现行过程能力的局限性太大，渐进式变更和改进已不足以再次提升它，所需要的是一个新的过程。这时如果把六西格玛改进方法运用于新事物的引入活动，各种问题就将搅和在一起。而且必将遭遇两个障碍，第一，没有什么可以度量，因为是"新事物"；第二，在处理问题时往往围绕产品或服务，而不是过程。

 

而到这里就产生了一个新的需求，以应付"六西格玛改进"难以抵达的领域。在这个领域里，其改进活动面临的挑战远远超过单纯"改进"面临的挑战。这时所需要的不是渐进式变更，而是要把"六西格玛设计"从六西格玛中分离出来，与六西格玛改进并列成为六西格玛管理中的两大方法体系。

设计是通过组合已知思想和事物在解决问题过程中形成有补充价值的新的合成方案，它不同于发明和发现。而设计自身并不是工程师们独有的知识领域，设计是每一个人的事情，如果你在工作你就在设计，我们设计项目、设计流程、设计报告和计划。

六西格玛的设计可以被成功而有效地运用到我们每天实际参与的每个行动中。比如我们可以用六西格玛设计来设计一个成本效率高且无缺陷的昼夜交付系统；或者设计一个重量更轻更结实的汽车轮轴盖；或者为公司设计一个效率更高的内部电子邮件系统，以减少公司内部电子邮件的地址错误等等。

六西格玛设计就是按照合理的流程、运用科学的方法准确理解和把握顾客需求，对新产品 、新流程进行健壮设计，使产品、流程在低成本下实现六西格玛质量水平。同时使产品、流程本身具有抵抗各种干扰的能力，既是使用环境恶劣或操作者瞎折腾，产品仍能满足顾客的需求。六西格玛设计就是帮助你实现在提高产品质量和可靠性的同时降低成本和缩短研制周期的有效方法，具有很高的实用价值。通过六西格玛设计的产品、流程的质量水平甚至可达到七西格玛水平。六西格玛设计是6Sigma管理的最高境界。

1、确立一个有价值的六西格玛设计项目

这一阶段的目标在于为将来的活动提供一个坚定、清晰的方向。俗语说"良好的开始是成功的一半"。在实施六西格玛设计时，绝对重要的是确定第一步是正确的。因为第一步错了，可能再也没有第二个机会了。

简而言之，成功的开始有五个基本要素：高层执行者强有力的支持；大规模的培训；深度和广度上对目标的有效沟通；一个合理、整体的实行策略；以确保每个人从事的工作成为组织的一部分。

2、聆听顾客的声音

项目确立以后，最关键的工作就是先聆听顾客的声音。六西格玛设计的基础或者说成功的要点是：第一，确定那些对于顾客来说很重要的过程，并且全程准确跟踪这些过程的各个关键度量值；第二，以顾客满意的质量为基础，规定过程性能极限值；第三，针对顾客对产品或服务的期望，运用西格玛衡量标准度量过程能力，然后加以改进。从这三个要点可以看出，我们的每一步工作都是为了顾客，那怎样让我们的顾客满意呢。我们需要做的就是准确地识别并量化顾客需求和期望。

3、开发概念

此阶段的要求是从既高度创新而又有相当基础的原则出发建立各式各样的备选方案。在这个阶段，项目组要把日常工作的各个完全不同的部分联系在一起，逐渐形成适用于某个解决方案的初步商务概念，并且以顾客衡量尺度以及商务需求和常识检查这个概念。这是一个概念设计，而不是技术设计或实物设计，目标是产生书面模型，至少在概念上完全满足商务和顾客需求的模型，具体的开发过程是：1） 获取创造性的主意。2）筛选方案。

4、设计最优化

设计最优化是从前面收集资料过渡到使用已有信息做出决定，采取行动推陈出新的一个重要阶段。现在我们已识别、定义了目标，发生了一个概念，接下来我们进行设计最优化，这一阶段是六西格玛设计的核心。我们可以通过稳健的设计来选择最好的方案，然后通过公差设计保证在不降低质量的前提下实现低成本运作。

5、验证最优化的设计

六西格玛设计的特色是强调把质量融入设计，而不是用反复试验的方法不断提取然后获得六西格玛的质量，所以，设计必须在验证之前完成，而不是用验证作为修正设计的另一种方法。在这一阶段的主要工作就是用以前阶段中的每一个重要要求来检验我们得到的方案是否能满足最初的意图。比如生产一种汽车，先找几个样机用以测试，观察这些样机在一个月的高强度驾驶中表现如何，能否满足最初设计需要，考察持续时间最长和做不到这点的样机，最后看哪一个样机具备了最佳的持久力和质量功能、为什么，然后把样机集中起来投入试制生产，验证能否实现预定目标。

6、记录经验

这是六西格玛设计的最后一步，所做工作就是把六西格玛设计中应用的每个工具和方法，每个函数和规则记录下来。这样可以让我们更仔细的思考前面的工作，并为下一个项目的继续改进提供指导性的建议。

1、产品/服务满足顾客需求，提高本公司产品在市场上的占有率，销售量的增加带来利润的增加。

2、六西格玛的健壮设计使产品实现了低成本下的高质量，使产品具有了很高的抗干扰能力。

3、研发产品的周期大大缩短，使产品能及时投放市场，为企业带来新的效益增长点。

4、 六西格玛设计可以帮助企业突破"5西格玛墙"甚至达到7西格玛的质量水平。

企业在实施六西格玛管理时，会遇到的障碍大致包括：技术障碍、管理障碍、文化障碍、组织障碍等。

1、技术阻力主要来自于人们对新方法和技术上的恐惧，或者因为不会做而产生对新方法的抵触。

比如，虽然计算机可以使文字处理工作大大简化，但很多人在开始时接受不了，新方法使他们不知所措。这就是技术阻力。在六西格玛管理中，来自于这方面的阻力因素非常突出。因为，六西格玛设计作为一项专业化很强的管理方法，在实施中要用到诸如统计技术等方法。由于对新方法需要一个学习和掌握的过程，所以技术阻力的存在是在所难免的。

2、管理阻力是来自于组织现有的管理结构和管理机制的阻力。

比如，六西格玛管理的关注点之一，是在跨职能协作之间找到对问题的最佳解决方案。但是，人们常常会遇到这样的情况，出于对本部门的利益的考虑，在协作中人们不愿做出让步或出现推委现象等。这种阻力来自于人们惧怕在新的方法引入后，而失去管理者以及部门的利益，由此而产生对新方法的抵触。

3、文化阻力是那些来自于人们观念上的阻力。

人们在长期的企业管理和运行活动中所沉积下来的观念是根深蒂固的。比如，当人们决策或下结论时，常常是根据个人经验与"感觉"。但是，六西格玛强调要求实事求是，要客观，要依据数据，这对人们已经习惯的做法是极大的挑战。任何管理变革都会遇到文化阻力。六西格玛管理将改变一个企业的经营方式，自然会出现很强的文化阻力。

4、人员阻力来自于企业需要大量的培训成本。

由于六西格玛设计项目需要众多具有专业知识的高素质人员，企业往往无法获得各个层次的六西格玛专家。一个六西格玛设计团队通常需要有一个或一个以上的黑带或黑带大师、商务专家、客户专家、技术专家和设计师等多方面人员组成。而现在中国的管理人才相当匮乏，尤其是六西格玛专业人员。