六西格玛是改善企业质量管理的艺术

六西格玛是提高企业质量管理的技术。以“零缺陷”的完美经营追求，大幅降低质量成本，最终实现财务有效性的提升和企业竞争力的突破。六西格玛的实施首先，整个公司从上到下都要改变“我总是做这个，做好它”的观念。

大多数企业处于4sigma水平，质量成本为销售额的15% ~ 25%。但是，达到5sigma水平的质量成本是销售额的5% ~ 15%；如果达到六西格玛，质量成本不到销售额的1%。所以在六西格玛的概念中，西格玛水平越高，质量成本越低。

六西格玛的品质定义为客户和供应商从商业关系的各个角度共同认可的价值理念。对于客户来说，这种价值观念意味着以尽可能低的价格购买高质量的产品；对于供应商来说，意味着在获得最大可能利润的同时，提供客户期望水平的产品。这里的产品不仅包括传统产品，还包括服务、项目或流程。

全面实现六西格玛需要全公司上下使用相同的六西格玛工具和相同的六西格玛语言。按照六西格玛来设计和规划产品，是六西格玛成功的重要起点。六西格玛不仅关注持续改进，还关注目标。通过6 西格玛，清楚的知道自己的水平，需要提高多少，离目标还有多远。六西格玛不是一套空谈理论，它特别关注企业的底线收益。假设一家大型企业有1000个基层单位，每个基层单位使用六西格玛每天节省100美元，按照一年300天计算，企业一年将节省3000000美元。

实施六西格玛质量管理需要注意什么？

在摩托罗拉和通用电气使用六西格玛取得巨大成功之后，现在它已经吸引了许多公司效仿。但是，在实现六西格玛管理时需要注意什么呢？

首先，现在企业中似乎有一种观点，好像六西格玛只是一个提高产品质量管理的工具。很多企业老总认为“我们企业生产效率高，质量好，完全没有必要实施六西格玛”

其实这是个误会。六西格玛将“量化”的理念贯彻到企业的每一个角落，不仅体现在产品的生产上，在服务、人力资源等很多指标难以量化的非生产领域也发挥着巨大的作用。

其次，任何伟大的质量管理实践都不可能是灵丹妙药，实施六西格玛的企业也是如此。制约他们成功的因素有很多，其中保持对六西格玛的热情极其重要。例如，通用电气每年在六西格玛培训上花费近4亿美元。起初，如此高的成本引起了强烈的反对。因此，为了保持人们对六西格玛理论的热情，韦尔奇主席向所有高层管理者下了一道命令，任何人，无论资历高低，都不得在没有六西格玛培训的情况下被提升到管理岗位。被提升者必须完成培训课程；高管40%的年终奖将取决于六西格玛管理层合规水平。

第三，要充分考虑企业的财务状况和自身企业是否有资金保证执行六西格玛。

第四，企业文化的选择。六西格玛的实施可能会对原有的公司文化产生冲击，领导者要充分考虑是保持现有文化稳定发展还是改变它。

最后，企业发展战略的选择。如果企业的发展战略是错误的，大方向是错误的，那么无论如何导入六西格玛，都会有极其恶劣的后果。

当前，顺应质量管理的发展趋势，发挥六西格玛的优势，是构建“发布、管理、治理”三位一体提升质量，全面提升质量管理的契机和有效途径。当然，六西格玛并不是万能的，它更适合大中型企业，不一定适合小型企业，但可以作为一个有益的参考。