六西格玛组织结构及团队成员的作用

在企业明确了实现六西格玛的意义之后，接下来的问题就是谁来推动六西格玛在企业中实现？六西格玛的组织要求是什么？六西格玛团队成员及其角色是什么？如何培养不同层次的团队成员？这将在下面详细解释。

一、六西格玛的组织结构

六西格玛管理的组织模式一般分为领导、指导和运作三个层次(见图1)。领导机构是由冠军、主管质量的经理和财务主管等组成的执行委员会。指导层由黑带高手或外聘的顾问组成，操作层由在一线开展改进活动的黑带和绿带组成。

图1 六西格玛管理的组织模式

每一级的具体职责可以概括如下:

领导:制定计划，提供资源，审核结果；

指导层:组织培训，指导项目，检查进度；

操作层面:根据DMAIC方法开展项目改进活动。

上图所示的六西格玛管理的组织体系是从整个公司的整体和宏观角度来构建组织架构。从人力资源和技术的角度，可以构建另一个六西格玛管理的组织结构图，如图2所示。

图2 六西格玛管理的组织图

六西格玛管理的组织是由倡异者、黑带大师、黑带、绿带所构成。他们的职责与权限阐述如下。

二.六西格玛团队成员及其角色

1.冠军

一般由企业高层领导担任，一般由主管质量工作的副总经理或质量总监担任。有的企业由CEO(总裁、总经理)担任，大部分是兼职或全职。整个组织的全面质量工作是在倡导者的指导下进行的，倡导者的工作通常是战略性的——部署和实施战略、确定目标、分配资源和监控过程等。，确认和支持六西格玛管理的全面实施，决定“做什么”，检查进度，了解六西格玛管理工具和技术的应用，提出正确的问题，确保按时按质完成设定的目标。倡导者对六西格玛改进的理解非常重要，他的支持和鼓励是企业六西格玛改进成功最重要的推动因素。

2.黑带大师

黑带大师的工作更具管理性。因为他们往往负责特定领域或部门的六西格玛工作。典型职责包括:挑选、培训和指导黑带；选择和批准项目；总结已完成的项目。黑带高手需要对这些工具和技术有很深的掌握，还需要掌握其他的“软技术”。

黑带高手的职责在不同的公司有不同的规定。在GE公司，更强调黑带高手的管理和监督作用；在霍尼韦尔，黑带大师主要负责工作的协调、进度的变更和调整、项目的领导和指导工具的使用。两种模式都很有效。

人们认为摩托罗拉黑带大师应该接受过应用统计方法的高级专业培训。能把所学应用于工业和商业的人；黑带高手要有5年以上经验，是有成功记录的黑带；黑带大师是业务部门的战略资产，应得到至少两位副总裁的推荐和认可；黑带大师和高级管理人员一起工作，找出重要的业务差距，同时领导团队，指导那些能够缩小差距的人去工作。

3.黑带(BB)

黑带是成功推进六西格玛项目的技术骨干，是六西格玛组织的核心力量。他们的努力决定了六西格玛管理的成败。他们的工作更具可操作性，因此改进实际上是可以发生的。在通用电气，黑带大师和黑带是全职的。他们离开原来的岗位，完全专注于六西格玛。黑带直接向六西格玛质量领导汇报，而不是向他们部门的领导汇报。值得注意的是，黑带的工作通常是临时的(通常是两年)。现在能够成为黑带，被认为是非常重要的工作经验，他们在以后的职业生涯中也会从中受益。

关于企业黑带的数量，根据国外的数据，一般可以用下面的公式来确定黑带的数量:

黑带总数-公司年营业总额(美元)/1，000，000；在GE公司，黑带人数是员工的4%，黑带高手总数是黑带总数的十分之一。

4.绿带(GB)

参与六西格玛项目但不独立完成六西格玛项目的一线员工称为绿带。绿带一般是兼职人员，通常是企业各基层部门的业务骨干，侧重于六西格玛在实际工作中的应用。

在黑带的指导下或协助黑带承担以下任务:收集证据；找原因；实施项目改进；完成黑带的分配。

对于绿带来说，六西格玛工作只是其工作的一部分，不会像黑带一样把所有的时间都花在项目上，和黑带一起工作。绿带获得了应用六西格玛 的知识，甚至一些企业的小时工也接受了绿带的培训。其目的是帮助他们更深入地理解流程，在企业中处处改进工作，培养员工的改进意识。

绿带是黑带的助手。黑带在六西格玛项目中起主导作用，绿带起辅助作用。黑带独立承担项目，绿带一般不独立完成项目。有时候绿带也会搞完整的项目改进，项目规格小，没有跨部门。

六西格玛团队成员如图3所示。

图3 六西格玛团队组成成员