六西格玛活动在企业中的重要性！

一.企业领导责任

近年来，领导者的定义和角色发生了很大的变化。在开展六西格玛活动中，最有效的领导模式是领导者是问题的解决者。领导者的角色是实施一个系统来识别和解决阻碍流程有效性的问题，这需要两个步骤:

①配置资源以支持基于团队的识别和问题解决。

②为采取纠正措施的活动提供资源，确保问题不再发生。

这个想法包含了对团队激励和六西格玛问题解决技术的很好理解。没有高层领导的参与和推动，几乎不可能进行六西格玛这样的文化变革。始于基层的倡议很少得到维持其存在所必需的关键支持。

二.组织障碍

过去很多组织结构和文化都是在特定时期为了达到某种目的而形成的，但一直沿用至今。高度集中的组织往往比正确的组织更具有这种惰性，这种结构和文化可能会阻碍任何变革。这就导致了一个意想不到的结果，就是很难达到基本的改善。该系统的一些特征现象如下(同时也列出了针对这些现象的相应对策):

1.现象:系统要求在支出上有很多签名，这阻碍或延迟了改进，特别是当签名者很忙或经常出差时。

对策:

——可以使用电子邮件多人签名程序。

——赋能团队必须算数。

2.现象:遵循“没坏就别碰”的想法，从而成为改变的障碍。

对策:

——公司应该鼓励员工在看到问题或改进的机会时停止流水线。墙上的钟可以显示装配线停止了多久。然后每班尽量停线30 ~ 40 min，因为只有线停了，人才能解决问题，才能做出改进。

——每个人都必须明白，改进是他们工作的重要组成部分，必须为这些改进提供激励。

3.现象:管理者没有接受过作为变革代表的培训。

对策:

所有负有管理责任的人员都需要了解变更管理的基本要求。

项目倡导者通常是打破障碍的最佳人选。在许多情况下，“没有倡导者就没有项目”这句格言是正确的。一般倡导者是组织的最高管理者，但有时也可能是过程的负责人。

三.变更管理

曾经有一段时间，经理的职责是让事情按照原来的方式运行，也就是说，阻止变化。今天，人们意识到变革是企业的关键，过程变革管理本身已经成为一门科学。以下是经理应该避免的一些常见错误:

1.没有正确地与即将到来的变化沟通。管理层可能认为一个普通的备忘录或会议就够了，但人们需要时间和机会来消化和应对变化。

2.变革职能分配给那些没有准备好或没有资源来实施的人。

3.对变化的解释不恰当或不恰当，员工开始害怕并阻止他们不理解的变化。

为了达到最佳效果，高层管理团队应该负责领导变革，并向高层管理者提出必要的行动建议。有效的沟通是成功的关键。以下是管理变更的典型步骤:

1.传达变革需求，并使用有关市场份额、竞争和计划扩张的相关数据。基准测试是一个有用的工具。

2.沟通变革成功后的未来状态愿景。

3.建立并传达短期、中期和长期目标和指标。

4.识别并利用变革的动力，识别并减少变革的阻力。

5.传达早期成功并认可负责人。

6.凝固改善结果。

7.确立使组织变得灵活并不断改进的要求。