如何判定企业是否具备引入六西格玛管理的条件

企业要实施六西格玛方法来提升管理和绩效水平，必须从实际出发，权衡投入产出风险，结合自身情况和经济实力，采用合适的方法。每个企业的水平不一样，有的企业可能用简单的方法解决问题更好；有些企业可以根据需要同时采用不同的方法。

比如一个企业要组建黑带团队，按照一定比例分配黑带团队中的各种角色，前期投入还是很可观的，仅参加黑带的培训费用就至少上万元，还不包括黑带资格的确认。这时可以考虑采用六西格玛管理中适用于企业的概念和方法，而不是大公司的所有方法，比如可以进行缺陷机会分析，提示和发现运营或工作中的缺陷，从中找出改进机会和改进项目，在应用统计方法时寻求企业外部人员的帮助。

一.如何确定企业是否具备引进六西格玛管理的条件？

并不是所有的企业一开始就可以完全引入六西格玛管理，六西格玛管理也需要一定的必要条件。您可以通过回答以下问题来确定企业是否具备这些条件:

1.公司的战略是否足够清晰？你知道你为市场或客户提供的价值吗？是否有计划调整战略以适应市场和科技的潜在和未来变化？

2.我们有可能实现财务和增长目标吗？企业是否有足够的现金资本来增加客户和股东的价值？能否完全满足投资者的期望？公司未来的主题和愿景能否被充分理解并持续传承下去？

3.该组织是否善于高效和有效地应对新情况？能否进行规划和管理变革(如新产品、并购、增长等。)?还是只是被动应对内部和外部事件？你开发的产品和服务是真正有创意的，并能保持竞争优势吗？客户的需求有多稳定？科研实力如何？你保持和提高自己“智力资源”的能力如何？

如果这些问题的答案令人沮丧，企业应该暂缓全面引入六西格玛管理，在六西格玛管理思想的指导下加强企业的基础管理，为以后全面实施六西格玛管理打下坚实的基础。

如果所有答案都是肯定的，说明企业已经具备了导入六西格玛管理的必要条件，可以开始准备导入六西格玛管理了。

二.如何确定企业导入六西格玛管理的最佳时间和最佳领域

回答以下问题(可以用的具体数据越多越好)评价企业目前的业绩，确定企业导入六西格玛管理的最佳时间和最佳领域:

1.企业目前整体表现如何？你达到销售和利润的目标了吗？表现差的领域有哪些？收益率和标准差水平(DPMO)是否基于真实数据？输出性能有很多变化吗？

2.企业能在多大程度上有效关注和满足客户需求？你真的知道客户需要什么吗？如何描述与大客户/部门的关系？他们说了什么？企业是单纯通过价格来竞争，还是有另外一种方式为客户提供更好的价值？服务能跟得上产品质量吗？反过来，我们的产品质量能跟得上服务吗？新产品或服务推出时有多成功？能让供应链的参与者满意还是被竞争对手抢了？

3.企业的运营效率如何？过程中的重做和浪费程度如何？你真的忙于解决问题而从不花时间去改善事情吗？单位成本是多少？是逐渐好转还是越来越差？对某些流程的投资——财务、人力资源、设备、信息、技术——能否提高我们为客户带来价值的能力？还是只是执行法规政策？新产品或服务的推出有多顺利？

三.如何确定企业实施六西格玛管理的有效性？

回答下列问题，评估企业改变管理、采取新措施和改进流程的能力。这将决定六西格玛的实施效果如何:

1.当前的企业改进和“变革管理”系统是否有效？现有措施能否提高绩效、增加现金流和改善系统？这些改善措施之间的相关性好吗？或者只是不相关的解决方案？是否有足够的信息支持你决定改进的顺序和衡量结果？从技术和人的角度，企业如何实施解决方案和变革？持续改进是否已融入企业文化？你是否擅长做出改变并保持灵活性以应对新的商业挑战？质量度量的重点是改进还是仅仅是控制？

2.跨职能流程是否得到适当管理？员工是知道整个流程，还是我行我素？是否有足够的机会让员工了解企业，就像他们学习提高生产力的关键技术一样？企业能否迅速做出调整，以满足新客户或更严格法规的需求？不同职能部门之间是否有良好的互动或差距？决策时是否有相当多的审查和调查。还是我们信任同事的自我决定？

3.哪些改革措施可能与六西格玛管理实践互补或冲突？最近的收购、新品上市、战略变化、制度执行，或者其他重大举措是否引起了员工的关注，占用了企业的资源？是否有其他更改使六西格玛解决方案不合适？六西格玛可以用管理来控制新任务吗？