六西格玛展开：具有底线收益的优先项目

一般来说，组织不认为他们的问题是当前过程条件的结果，但他们可以确定过程的关键过程输出变量，如关键尺寸、总运行周期时间、DPMO率和客户满意度。

通过在一定时间内以一定频率对输出进行采样，生成“30 000英尺水平”视图，他们可以了解KPOV如何变化，探索过程的趋势，区分共因变异和特殊原因变异。然后，将这些数据进行转化，结合客户的需求，得出整个过程的准确度和精确度的整体情况。

一个组织通常会随着时间的推移，对其产品上下运动做出反应，对KPOV水平做出反应，用“救火”片的模式“修复”当天发生的问题，而不是把检查他们的具体情况作为一个过程。他们通常同时有几个“过程改进”项目。没有意识到“噪音”(原材料、操作人员、机器之间的差异和不准确的测量)可能会在一定程度上影响KPOV，导致大量不合格零件的产生，组织可能会对可控过程变量造成各种频繁而反复无常的扭曲。从业者和管理者也可能认为这种类型的活动有助于改进系统。然而，事实上，他们可能花费了大量的资源，却没有对流程做出任何改进。除非出现恶性的工艺变化，否则不合格的部分大致保持原样。

经常遇到这种情况的组织从实施商业战略中获益匪浅。通常，组织在评估他们的六西格玛需求时，并没有对不进行改革的成本给予足够的重视。“无所事事的成本”的概念解释了这些成本，并导致更好的应用，以从六西格玛的实施中获得潜在的好处。