六西格玛流程如何满足项目管理

获得和保持六西格玛性能与其说与质量控制和质量保证原则和过程管理有关，不如说与绩效测量和改进行为科目等基本原则有关，而是与项目管理有关。当然，所有这些方面都是非常重要和必要的，但项目管理是将它们汇集在一起的东西，并作为管道确保利润流向组织的底线。

最初的问题是项目管理是否是一个过程。有人说项目管理已经超出了过程的范畴，每个项目经理都必须用传统的过程特性来代替任何定义。以项目管理为专业。项目管理的许多分支和项目管理的应用已经考虑到项目管理的各种专业资格。要不要把六西格玛应用到其他专业？许多组织已经将六西格玛应用到他们的内部规章和工程操作中。

而且现在风险和责任的分担已经被越来越多的项目所接受，这无疑会促进质量改进活动，其中很多项目都会采用六西格玛原则。会计界对此也很期待。如果我们把项目管理当成一个专业，显然，六西格玛会被应用到项目管理中。

那么我们如何在项目管理中应用六西格玛？按照首字母缩略词DMAIC (definition，measurement，analysis，improvement and control)提出的一般步骤，我们先来考虑一下六西格玛是如何定义这样做的过程的。我们从“定义”入手，把它看作是对问题的一种解释，或者是识别需求的条件，以及期望变化的情境。

例如，我们的组织为项目经理提供了一个非标准的结构。每个部门定义的项目要么是独一无二的，不能很好的适应当前的流程，要么是需要其他部门过多的参与。建立一个项目可能会使预期的可见性足够高，以确保流程和财务的正常运行。每个部门可以从自己的部门中任命一名经理，或者使用新员工或合同制员工。

组织决定建立一个独立的组织，它可以提供和方便项目管理的需要，并促进在完成大量组织工作中使用项目。组织也可能在六西格玛的初始阶段决定建立一个项目来支持组织其他部分的开发。

简单地说，目前，许多组织没有一个可管理的过程来满足项目管理的需要。为了提高项目管理服务质量，组织需要显著提高其项目管理资源的能力。此外，组织需要提高项目管理能力，并能为客户提供支持，以改善项目管理。组织还需要一个评审过程来评估其资源是否根据项目得到了最恰当的组织和管理。项目管理中心必须具备保证自身绩效质量的功能。