流程在六西格玛管理的重要性

高级六西格玛工具和方法的应用有助于组织变革，但远不是变革成功的决定性因素。任何转型如果只从技术入手，结果必然是败多于胜。

政策和组织是变革成功的必要条件。但是，政策本身并不能解决问题，尤其是在企业环境中。如果日常工作中的做事方式(也就是流程)没有改变，按照传统的方式和流程进行工作，六西格玛项目推进只是表面的。要推动真正的变革，必须在流程改造上下功夫。该流程贯穿于政策的组织、实施和执行。政策、组织、技术都很重要，但只有过程才能决定一件事情是否可以标准化，是否可以一次次重复。

例如，某公司在咨询公司的协助下实施六西格玛并培训黑带和绿带人员。虽然培训环节没有问题，学员也认为培训效果很好，但是项目的实施问题也会随之而来。这些问题包括项目选择是否恰当。谁负责选择项目？谁将批准这个项目？项目实施过程中如何管理？向谁汇报？报告使用什么格式？如何处理黑带人员日常工作和项目的冲突？

对于这一系列的问题，由于六西格玛发起人完全没有经验，只能和咨询师沟通，向领导请示。于是乎，顾问和企业领导怎么说，六西格玛推广团队就怎么做。即使大部分项目最终都通过了项目评审，看起来六西格玛变革已经成功了，但是后续六西格玛存在的问题如何推进，如何促进六西格玛与运营的结合，如何减少各部门之间的冲突，在企业内部仍然没有解决。由于这些问题的解决方案需要外部专家的指导来梳理问题的根源，并实施相应的解决方案，企业很难自行推进六西格玛变革。

很多问题的内在关键原因在于六西格玛管理流程建立不完整，导致以下各种症状。

1.错误的项目选择

正确的项目选择方法应该是公司高层从客户需求和公司战略的角度来确定战略方针，然后将战略方针扩展为改进的机会，从而选出与战略关联度最高、回报最大的项目，而不是中基层干部直接从现有问题中随机选择一个问题，然后选择六西格玛项目来解决这个“随机”问题。

2.高级管理人员不知道如何参与和支持六西格玛

六西格玛该项目包括大量的统计和质量改进方法。在实施六西格玛变革的初期，很多企业高层并没有完全理解六西格玛的工具和方法，甚至根本无法理解六西格玛项目。再加上项目管理流程的缺失，高层管理者很难参与到六西格玛项目中。有些领导甚至会害怕六西格玛项目，更别说参与和支持六西格玛项目了。

3.六西格玛推广团队不知道如何管理项目

项目管理是六西格玛项目成功的关键。但是在六西格玛的实现过程中,六西格玛推广团队的负责人往往不知道如何管理项目。项目的地位不明确，项目实施的责任完全落在项目的黑带和绿带，于是很多项目变成了自己的项目。

所有的改变都能产生结果，过程的力量不可或缺。任何改变，如果不融入公司的运营流程，注定就像一场运动，无法持久。