六西格玛管理的企业文化创新

六西格玛管理最终会形成企业文化。当企业试图改进质量时，特别是通过改进工作过程(包括加工、服务和管理等)。)要获得最好的产品和服务质量，原有文化表现出巨大的阻力:当战略和文化发生冲突时，文化总是胜出；当企业文化与变革精神不相容时，变革的努力就会失败。所以，在实行六西格玛管理的企业中，必须形成六西格玛企业文化，而不仅仅是一种管理模式。相对而言，六西格玛管理技术和方法不难，难的是改变人们不适合自己的质量观和态度。因此，成功实施六西格玛战略的关键是形成六西格玛企业文化。正如拉森所说，“六西格玛管理法其实是关于文化的东西，是一种行为准则。”

一般来说，实施六西格玛管理的企业所形成的企业文化主要有以下特点:

1、追求卓越，不断进步

企业一旦成为六西格玛公司，就会形成一种企业文化:追求卓越，不断进步。可能每个公司都会提出这样一个口号:追求卓越。但在现实中，追求卓越是非常困难的。在六西格玛管理哲学中，追求卓越不再是空洞的口号，而是实实在在的体现，即100万次机会中只允许出现3.4次错误。

在六西格玛管理哲学中，追求卓越被越来越具体地量化。如果100万次机会中失误次数超过3.4次，就达不到六西格玛的标准。既然达不到标准，就要做出改进，这叫不断追求卓越。比如一个公司的管理水平可以从2西格玛提升到3西格玛，然后经过4西格玛和5西格玛逐渐提升到六西格玛。

2、主动性，行为无边界

作为一家六西格玛公司，要求公司一般员工有很大的主动性。这个倡议包括:员工能对事情负责，敢于对事情负责。只有这样，才能实现持续改进，不断进步。

六西格玛改进方案实施过程中的行为没有边界。六西格玛管理的一个重要原则就是每个人都要发挥作用。在摩托罗拉，随着六西格玛管理方法的深入应用，这种管理方法已经超越了生产管理的范畴，进入了行政、财务、人力资源等领域。“打破壁垒，合作无国界”也是韦尔奇成功的法宝之一。通用电气公司曾经因为各自为政甚至不正当竞争，每天都要花费数十亿美元闲置。后来，韦尔奇致力于打破公司内外的壁垒，以增强团队合作，改善与公司内部供应商和客户的合作。无边界合作打破了官僚主义，密切了团队之间的关系，增强并加速了新思想的开发和共享，从而加速了业务的发展。

3.怀疑。即使在平静的时候也要警惕危险

在六西格玛公司，我们总是对现状持怀疑态度，从不满足于现状，因为目标还没有达到完美。只有居安思危的公司才有进一步发展的动力。比如通用电气公司被某杂志评为最受尊敬的公司，韦尔奇也被美国评为管理领域的世界领袖，通用电气公司应该有足够的资本为此骄傲。但在通用电气公司内部，却出现了这样的场景:所有人都认为公司需要进一步改进，否则不改进就会落后；明年我们要实现两位数的增长，目标永无止境。

4.永远以客户为导向

几乎所有的商业组织都在鼓吹他们是以客户为中心的。但是，如果没有衡量顾客满意度的计量单位体系，为什么一个企业可以说已经把顾客放在了第一位？如果公司公开表示自己的重要性，却没有建立评价体系，这样的组织其实对自己真正看重的东西知之甚少。

一般企业在运营过程中，不容易真正做到以客户为导向，因为他们很难真正了解客户的需求。很明显，制造部门离客户很远，不会考虑客户导向，服务人员和财务人员也不会。销售人员离客户最近，但即使他们也不是企业中客户的代表。六西格玛企业文化最重要的是一切从客户需求出发，始终以客户为导向，要正确定义客户，了解客户的真实需求。

在六西格玛文化中，强调客户的需求是动态变化的，绩效的衡量从客户开始。六西格玛文化要求保证客户需求，真诚以客户为优先，真正关心客户，这在产品和服务的设计和生产过程中得到了很好的体现:既要满足功能和可靠性的要求，又要满足交货期和批量的要求，以及客户对价格和服务的要求；既要满足客户对基本木材的需求，也要满足客户的预期需求，最终让客户感到兴奋和满意。杰克.韦尔奇指出:“我们要让我们的质量对客户的成功如此特别、如此有价值、如此重要，这样我们的产品才会成为客户唯一真正有价值的选择。“因此，始终以客户为导向是六西格玛企业文化的重要特征。