六西格玛管理的组织成员介绍

六西格玛管理的组织模式一般分为领导、指导、运作三个层次(见下图)。领导层是由冠军、主管质量的经理和财务主管组成的执行委员会。指导层由黑带高手或外聘的顾问组成；操作层由黑带和绿带组成，用于一线的改进活动。每个级别的具体职责可以概括如下图所示:

各个层次的具体职责可归纳图

1.冠军

冠军(有时称为倡导者)一般由企业高层领导担任，通常由主管质量工作的副总经理或质量总监担任，也有企业由企业的CEO(总裁、总经理)担任，他们大多是兼职或全职。整个组织的整体质量是在倡导者的指导下进行的，倡导者的工作通常是战略部署，包括实施战略、设定目标、分配资源和监控过程等等。他的主要职责是确认和支持六西格玛管理的全面实施，决定做什么，检查进度，了解六西格玛管理工具和技术的应用，提出正确的问题，确保按时保质完成设定的目标，管理和领导黑带大师和黑带。倡导者对六西格玛改进的理解非常重要，他的支持和鼓励是企业六西格玛改进成功最重要的推动因素。

2.黑带大师

黑带高手的工作更多的是管理型的，因为他们往往在待定的领域或部门负责六西格玛管理。典型职责包括:挑选、培训和指导黑带；选择和批准项目；总结已完成的项目。黑带大师需要很好地掌握六西格玛管理的工具和技术，以及其他“软技术”:

黑带高手的职责在不同的公司有不同的规定。比如在GE公司，更强调黑带高手的管理和监督作用；在霍尼韦尔，黑带大师主要负责工作的协调、进度的变更和调整、项目的领导以及指导工具的使用，这两项工作都非常有效。摩托罗拉认为，黑带大师应该是接受过应用统计方法的高级专业培训，并能将所学应用于工业和商业的人。黑带高手要有5年以上经验，是有功勋记录的黑带；黑带大师是业务部门的战略资产，应得到至少两位副总裁的推荐和认可；黑带大师应该与高级经理一起确定重要的业务差距，同时领导团队，指导那些能够缩小差距的人去工作。

3.黑带

黑带是成功推进六西格玛项目的技术骨干，是六西格玛改进项目组织的核心力量，他们的努力决定了六西格玛管理的成败。他们的工作更具可操作性，因此改进实际上是可以发生的。在通用电气，黑带大师和黑带是全职的。他们离开原来的岗位，完全专注于六西格玛管理。黑带直接向六西格玛质量领导汇报，而不是向他们部门的领导汇报。值得注意的是，黑带的工作通常是临时的(通常是两年)。成为黑带现在被视为非常重要的工作经历，他们在未来的职业生涯中也会从中受益。

关于企业黑带的数量，根据国外资料，一般可以采用如下公式来确定黑带的人数：

黑带总数=公司每年营业总额（美元）/1000000

而黑带大师的总数则是黑带总数的1/1O

4.绿带

参与六西格玛项目但不独立完成六西格玛项目的一线员工称为绿带。绿带一般是兼职，通常是企业基层部门的业务骨干，侧重于六西格玛管理在实际工作中的应用。在黑带的指导下，绿带将协助黑带承担以下工作:收集数据、查找和分析原因、实施项目改进、完成黑带布置的任务。

对于绿带来说，六西格玛工作只是其工作的一部分，不会把时间都花在黑带这样的项目上。与黑带一起工作，绿带获得了应用六西格玛的知识。有些企业连小时工都是绿化带培养的。其目的是帮助他们更深入地理解流程，在企业中处处改进工作，培养员工的改进意识。

总之绿带是黑带的助手，在六西格玛项目中起主导作用，绿带起辅助作用。黑带独立承担项目，绿带一般不独立完成项目；有时候绿带也会搞完整的项目改进，但是项目规模小，不跨部门。