六西格玛管理的效益观

自20世纪30年代贝尔试验室的休哈特（Shewhart）提出SPC（统计过程控制）质量方法以来，美国的质量管理理论和方法帮助日本在二战后恢复了经济，日本的质量管理实践和经验也帮助美国工业界在90年代的“质量危机”中从日本赢回了一些市场份额。但是，值得注意的是，质量和财务绩效之间似乎没有明显的关系。很少有公司报告质量对利润有重大影响，质量已经成为企业管理体系之外的“孤岛”。ISO9000质量管理体系认证从不审核财务部，就是一个例子。

美国《Quality Progress》杂志2001年发表的一项调查显示，传统质量活动对财务绩效的影响并没有预期的那么明显，波多里奇国家质量奖的获得者并不比其他公司更好。一些在质量改进方面做得很好的公司可能无法提高其关键财务指标。这让很多公司的高管开始怀疑自己推动质量活动的动力，也给我们敲响了警钟。因此，当前的商业环境要求我们提高对质量的认识，需要更明确的定义，要求企业的质量活动能够同时为顾客、员工、业主和整个公司创造价值和经济效益。

六西格玛管理就是这样一种质量管理实践，讲究质量的经济性。当企业投资改进有缺陷的流程时，原来低质量的高成本降低，上升的顾客满意度挽救了一部分原来失望的顾客。同时也会促进客户购买企业产品，从而增加企业年收入。六西格玛管理从顾客满意和减少缺陷两个方面来定义质量，也是通过提高顾客满意度和忠诚度，减少缺陷和劣质成本来达到六西格玛的目标。

六西格玛管理可以实现客户和企业的双赢，降低经营风险。它将为企业带来巨大的经济效益，增加市场份额和客户满意度。比如通用电气实施六西格玛管理后，到1998年底获得的收入是7.5亿美元，1999年大约是15亿美元。分析师认为，到2010年，该公司获得的收入将达到50亿美元。此外，在六西格玛项目实施期间，GE的市场份额、客户满意度等指标一直处于行业前列。从1999年到2003年，通用电气连续五年被英国《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”。