六西格玛管理与BPR的比较

一.什么是业务流程重新设计

1.业务流程重组的背景。

BPR(业务流程再造)是指业务流程再造。20世纪80年代初，福特、惠普等公司开始研究IT技术在流程领域的应用，并提出了BPR的思想。惠普公司逐渐从一个生产和销售电脑和激光打印机产品的企业转变为一个提供服务产品的企业。他的策略是提供更深层次的服务，而不仅仅是做电脑生意。IT技术最初应用于实现信息共享，在公司内部共享财务和人力资源信息。受此启发，惠普和其他公司开始研究是否可以利用IT技术来改造业务流程。流程的改变意味着职责可能发生变化，部门权力可能需要重新分配。流程的变革必然要加入管理思维。这样单纯从技术方面考虑是远远不够的，需要从管理方面考虑如何改变流程。这就是BPR的背景。

2.BPR的实施步骤。

实施BPR方法有四个步骤:设定目标、研究现状、创新和应用。这类似于六西格玛管理DMAIC项目中要求的定义目标和研究现状，但是BPR中没有分析过程，直接跳转到创新应用阶段。因此，BPR的重点是推下重建的方法论，这种方法论强调在设定目标和研究现状后重新建立业务流程，而不考虑企业以前的情况。

在应用BPR方法时，强烈鼓励创造性思维。BPR方法不局限于原有的规章制度，而是在全新的基础上，对其进行创新，设计出新的流程并投入使用。

二，BPR的优势和局限性

在很多企业中，现有的流程往往不能满足用户的需求，甚至很多流程已经差到要被抛弃的地步。另外，在持续改进的过程中，需要进行衡量、分析和反思，这需要很长时间，让很多企业不耐烦。因此，许多企业采用了BPR方法，这种方法强调IT技术，即ERP系统。

BPR最大的特点就是速度快，不需要花很多时间进行分析。BPR的过程不是经过分析的，而是来自于最佳实践。按照世界一流公司的最佳做法，制定出类似的流程和实施步骤，大大节省了时间。但是没有一种方法是完美的，BPR方法有一些明显的局限性。具体体现在以下几个方面:

1.从外面换顾问。

对于应用BPR的公司，流程改进要依靠外部顾问，企业的某些方面要根据外部顾问的建议彻底改变。然而，外部顾问的建议很难被企业完全心甘情愿地接受，因为企业通常认为外部顾问不一定是专家。

2.员工参与较少。

因为流程改进完全依赖外部顾问的建议，很少有内部员工的参与。这不利于企业内部员工的成长，还可能导致员工工作积极性降低，感觉大部分事情都是无关紧要的，对员工个人能力利用不足。

3.缺乏衡量标准。

与六西格玛管理的具体量化不同，BPR方法缺乏有效的度量标准，过于依赖实践经验。BPR方法无法衡量流程重组后的效果。事实上，BPR方法并不关心新流程的效果，因为BPR来自最佳实践，并根据过去的经验行事。

4.很容易忘记最后提高的目标。

BPR方法与IT实施密切相关，很容易忘记最终改进的目标。业务流程再造的目的是提高绩效和效率。再造不是目的，但很多公司不自觉地把再造当成了目标。

5.缺乏持续改进的力量。

BPR方法容易使企业缺乏持续改进的动力。因为改进是顾问从外部发起的，企业只是按照顾问的意见去做，而企业并不太清楚为什么要这样做。这样做的直接后果是，企业很难有足够的信心和兴趣坚持持续改进，往往是半途而废。

三.BPR与六西格玛管理的联系与区别

六西格玛管理和BPR是流程改进的两种方法。这两种方法各有利弊，BPR主要是利用最佳的管理实践来快速提升企业，是推倒重来的方式。它的局限性在于很难被组织心甘情愿地、全面地接受。BPR改进方法适用于那些管理尚未定型的年轻企业。

六西格玛管理是过程持续改进的方法。六西格玛管理方法特别强调定义、测量、分析、改进和控制。它是由企业内部员工推动的，需要的时间比较长，但是这样的改造还是比较彻底的。企业内部人员有机会成为流程改进的专家，所以他们拥有持续改进的力量，如下表所示。

在实际项目中，六西格玛管理和BPR经常一起使用。BPR的优势在于快速，但是BPR的再造必然会影响到机构的重组。很多需要重组机构的组织，在上层实现BPR，但在下层实现六西格玛管理，两者一起使用。如果企业的核心业务流程已经定型，采用六西格玛管理方法更合适。