六西格玛管理在摩托罗拉的推行方式

总的来说，摩托罗拉执行六西格玛管理有三个特点:领导承诺、大规模训练、团队活动普及。

1.领导承诺-实现六西格玛质量目标的先决条件

为了确保其组织能够实现几个里程碑，摩托罗拉首先在其质量方针中做出了对六西格玛方案的承诺，以加强六西格玛管理的执行，并说服员工认真执行六西格玛方案。

公司高层领导对质量一致性的正确理解是摩托罗拉实现六西格玛质量目标的前提。例如，摩托罗拉副总裁兼质量总监Richard Butao认为，质量管理程序应在运营过程中制度化；只有直接负责的人，而不是组织，才能解决质量问题。制造副总裁莫洛·沃克(Molo Walker)认为，质量是不计成本的，应该追求最高的制造质量和技术。正是公司高层对一贯质量的正确理解，有效保证了六西格玛管理在摩托罗拉的成功实施。

2.大规模培训-创建六西格玛管理骨干团队

为了实现六西格玛质量目标，摩托罗拉非常重视员工的持续教育和培训。在谈到摩托罗拉对训练的态度时，布涛先生这样说道:“这是职业生涯成功的一个必要因素。就像采购最好的零部件，与最好的供应商合作，雇佣最有能力的员工一样。”目前，摩托罗拉每年的训练经费约为工资的4%，但布涛说，“训练不能算支出。没有训练，你就无法生存。”摩托罗拉的培训内容主要是关于质量管理的概念和提高质量管理水平的必要工具。

1990年，摩托罗拉还制定了一个不同寻常的目标:每一个摩托罗拉员工，从CEO到餐厅员工，每年都要参加40个小时的培训和再教育。摩托罗拉已经成为一个真正的学习型企业。

同时，公司明确宣布每个员工的奖励将与六西格玛的达成程度挂钩。此外，摩托罗拉还充分发挥了相关专家在推动六西格玛战略行动中的作用，比如请朱兰指导公司识别长期存在的质量问题，请谢恩用实验设计、统计过程控制(SPC)等统计方法解决这些问题。此外，摩托罗拉还邀请专家举办了一系列专题研讨会，对员工进行相关六西格玛培训。

3.推广团队活动-推广六西格玛的操作模式

团队运作是摩托罗拉实现六西格玛目标的重要方式。其中，“顾客满意团队大赛”是团队运营中最精彩的活动。

管理规划部门的前副总裁-总监金妮·辛普森(Ginny Simpson)这样描述这场比赛:“当我们开始设计这场比赛时，我们希望让人们更加认同团队工作，并借此机会表扬优秀的团队。但是，它正在逐渐显示出它的生命力。为了加入比赛，每个团队都开始寻找和解决问题。因此，员工更加积极地关注客户满意度和产品质量。”在CEO大力推动下，这场比赛变得狂热起来，像野火一样在全公司蔓延。

1994年，53，000名员工参加了团队活动——几乎是当时员工总数的一半。热情的团队竞争给公司带来了巨大的成就:“无错”团队建立了永久的生产流程组合，每年为公司节省700万美元；慕尼黑的“艺术”团队将不良率降低了五倍，交付周期缩短了一半，产品销量增加了29%。NML的“闭嘴”团队将生产效率提高了一倍，并将检验成本降低了20%。