六西格玛管理方法的诞生

通信部门一直是摩托罗拉最重要的制造部门，因此其质量的提高对整个公司起着至关重要的作用。通信工程部的工程师比尔·史密斯是整个改进行动的关键人物。他一直在思考如何让产品更有竞争力。他收集了大量的数据，研究了产品的竞争力与产品返修率的关系，发现产品缺陷严重影响了产品的竞争力。

根据斯密的研究结果和公司质量部两年来对摩托罗拉24家工厂的评估结果，摩托罗拉的高层管理者意识到，正是因为产品缺陷，产品竞争力受到了致命的打击，摩托罗拉的产品缺陷率远高于日本竞争对手，他们必须采取措施减少或消除产品缺陷。

因此，摩托罗拉的高层管理人员向首席执行官提交了一份名为“六西格玛机械设计公差”的文件，就如何减少或消除缺陷，提高产品质量提出了一些具体的方法。当时摩托罗拉的统计显示，他们当时的质量处于4 西格玛的水平，即每百万次机会有6800个缺陷。六西格玛质量就是通过改进，达到每百万机会只有3.4个缺陷的目标。通信部门估计这个目标可以在未来六年内实现，所以这个计划命名为六西格玛方案。

摩托罗拉实施六西格玛计划的具体目标，在1987年高文写给全体员工的一封信中有所体现:到1989年将产品和服务质量提高10倍；到1991年至少提高100倍；到1992年达到六西格玛的质量水平。

“六西格玛质量”是摩托罗拉命名的方案。同时，还有与“客户满意”密切相关的四大战略行动:全面缩短生产周期、产品与制造挂钩、提高运营效率、员工全面参与管理。正是这一系列的战略行动使摩托罗拉顽强地生存了下来。