摩托罗拉有关六西格玛的历史

目前，电子行业的领军企业摩托罗拉的生存和成功离不开六西格玛。正是摩托罗拉创造的相关概念才逐渐演变成这样一个综合管理体系。如果说对于GE来说，采用六西格玛让曾经繁荣的企业变得更强大，那么对于摩托罗拉来说，六西格玛曾经是这个问题的答案:如何才能继续生存下去？

在20世纪80年代和90年代初，像许多美国和欧洲公司一样，摩托罗拉遭受了日本竞争对手蚕食其“午餐和其他正餐和小吃”的痛苦。当时，摩托罗拉的高层领导人承认其产品质量低劣。用一位资深摩托罗拉专家六西格玛的话说，他们“处在一个充满痛苦的世界里”。当时，像许多企业一样，摩托罗拉不仅有一个“优质”项目，而是几个。然而，在1987年，摩托罗拉的通信部门出现了一种新的尝试，这种创新的改进概念被称为“六西格玛”。当时的部门领导是乔治？乔治·费舍尔后来成为柯达的高级经理。

虽然六西格玛现在涉及的内容很多，但摩托罗拉当时只使用了一种简单且一致的方法，即跟踪绩效并与客户要求进行比较(西格玛标准)和具有挑战性且可实现的优秀质量目标(六西格玛目标)。

在主席Bob Galvin的大力支持下，六西格玛在全公司推广。六西格玛让摩托罗拉大力推动当时看似几乎不可能的改进目标:最初的目标是在90年代初5年内实现10倍改进(以10X为代表），之后每两年实现10倍改进，即4年内100倍改进。虽然六西格玛的目标很重要，但更应该关注的是工艺和产品的提升速度。

从长远来看，摩托罗拉情况的变化和通用电气近年来的进步一样显著。在发射六西格玛仅两年后，摩托罗拉获得了马尔科姆.鲍德里奇国家质量奖。公司员工总数从1980年的71000人增加到今天的130000多人。与此同时，在从六西格玛 1987年到1997年的10年间，取得了以下成就:

销售额增长了五倍，利润每年攀升近20%。

六西格玛努力产生的累计节余达140亿美元。

摩托罗拉的股价平均每年增长21.3%。

这些都诞生于80年代初一个前途未卜的企业。尽管摩托罗拉在20世纪90年代末不得不面临一些严峻的挑战(主要是由于移动电话和卫星电话业务发展中的障碍和竞争)，但在1999年底，该公司似乎正在走出困境，其大部分业务领域都开始盈利。

摩托罗拉在公司层面取得的成就也是数百项努力的结果，这些努力旨在改善所有业务部门的产品设计、制造和服务。艾伦·拉森(Alan Larson)是摩托罗拉六西格玛项目的早期内部顾问(他后来在GE和Allied Signal帮助实现了六西格玛项目)，他说六西格玛项目已经影响了数十个管理和业务流程。例如，在客户支持和产品交付方面，测量方法的改进、对客户需求的更好理解和新的流程管理结构使我们有可能朝着服务改进和按时交付的方向大步前进。

摩托罗拉应用六西格玛远远超出了一套工具的范畴，而是将其视为一种改造企业的方法，一种由沟通、培训、领导、团队合作、衡量和关注客户驱动的方法(我们会在本书的各个部分看到很多关于这些主题的内容)。正如拉森所说，“六西格玛其实是关于文化的东西——一种行为方式。”