实施六西格玛哪些流程不应选用

1.没有高级管理人员的支持

没有高级管理层对改进措施的明确支持，不应启动六西格玛管理项目，因为企业中的大多数关键流程跨越多个部门和职能界限。对于绝大多数企业来说，高级管理人员的参与和支持对于让所有相关方参与进来至关重要。高级管理层在部门和职能之间的过程改进中发挥协调作用。

最高管理层提供支持的最常见方式是从管理层中为六西格玛改造任命一名支持者。此人通常为六西格玛改造指定主要工作内容，同时监督几个项目，并对项目的结果和成败负最终责任。冠军应该有一定的预算控制，以便能够提供直接费用的支持，解决冲突，并提供支持和鼓励。

2.模糊过程

企业采用的一些流程非常模糊，还存在很多缺陷。模糊是指没有明确定义起点和终点，没有明确定义如何服务客户，没有说明整个过程的最终结果，或者没有定义具体的流程步骤。如果具体过程模糊，人们就不可能清楚地知道绩效评估的过程和标准以及绩效评估的因素，如成本和生产周期。六西格玛管理团队对流程的改进只能是浪费精力。

3.不要选择更小的流程。

在选择某个过程时，特别是从整个项目出发的过程，要更加突出和重要，一定不能是一个小的不重要的过程。通常一个项目在刚开始实施的时候，会受到非常严格的评估，所以这个项目需要发挥非常突出的作用，才能证明自己的优势。重要流程往往成本更高，需要更多员工参与，执行周期更长，对客户的影响更直接。当这些流程成功并带来效益时，企业中的其他员工也会很快意识到自己的价值。相反，如果一个过程不是很重要，企业的其他员工就会怀疑这个计划，质疑它的改进措施是否有价值。

4.不要选择正在改变的过程。

如果某个流程因为某种原因正在变化，那么就不要选择它，要等所有的变化都结束一段时间后再考虑，因为对于不断变化的流程，很难找到合适的改进方案。因为员工对整个流程和工作不太了解，所以很难发现需要改进的地方。所有重要的改变结束后，整个过程中的机遇和问题又会变得清晰起来。