六西格玛起步阶段企业管理者要考虑哪些因素

和任何新的管理方法的引入一样，六西格玛管理的引入也会有阻力和障碍。为了有效克服阻力，使六西格玛管理被成功导入并迅速产生效果，高层管理者必须制定合适的企业战略来支持和推动六西格玛变革。关于组织变革，天行健咨询提出了组织变革的八个步骤，即:

①树立变革的紧迫感；

②建立支持变革的领导小组；

③建立清晰的愿景和战略；

④充分沟通变革愿景；

⑤授权员工采取广泛的行动；

⑥赢得短期胜利；

⑦巩固成果，影响更多人；

⑧将新的管理和工作方法融入组织文化。

因此，在六西格玛管理的初始阶段，企业的管理者应该对以下因素进行实际考虑:

1.企业高层在实施六西格玛管理之前要做好认真的准备。

企业要寻找推动六西格玛管理的驱动因素，树立实施六西格玛管理的紧迫感，确定如何以最有效的方式将六西格玛管理引入组织。这可以由一系列外部环境分析、水平比较、组织内部评估等组成。，帮助领导者确定最佳切入点。尤其是企业的高层管理团队要就六西格玛管理的实现达成一致，将六西格玛管理的领导权逐层传递下去。

2.建立实现六西格玛管理的愿景，并在企业内部对此进行充分沟通。

因为很多人不知道六西格玛管理是什么，不知道它能给组织和个人带来什么好处。因此，管理者应该向他们传达明确的信息。

3.在六西格玛项目、业务目标和发展战略之间建立明确的联系。

管理者应该让人们清楚地看到每个人或项目团队的工作都与组织的业务目标或优先事项密切相关，让每个人都清楚地看到自己能为组织做出的贡献。

4.在六西格玛管理引入之初，打一场成功的短线战是非常重要的。

第一轮六西格玛项目必须在六个月内完成。如果第一轮项目完成超过6个月，人们对六西格玛管理的信心和期待会急剧下降。这对后续工作的推进非常不利。

5.选择“种子选手”

他们有双重作用:打好第一仗，让人们看到六西格玛管理能在这个企业取得成功，树立“标杆”，让人们看到身边的榜样。

6.宣传展示第一轮六西格玛项目的成果，激发人们更大的热情。

管理者要长期考虑将六西格玛管理引入企业，并与企业的发展紧密结合。他们应该给出实现六西格玛管理的理由。如果管理层对此视而不见，必然会迷失方向，最终会无功而返。在许多企业中，管理层不能积极参与质量改进活动的一个直接原因是，他们把质量改进活动视为额外的工作，与组织的“真实”工作无关。为了得到组织最高管理者的支持和积极参与，质量改进的重点必须与组织的经营战略目标密切相关。然而，只有当最高管理者看到质量是他们实现商业战略目标的手段时，管理层才会改变他们的做法，否则，质量工作只会成为额外的负担。