初期的六西格玛工作都是谁在做呢？

在传统思维中，很容易把六西格玛的责任放在中层管理者身上，他们负责六西格玛的实施，承担起管理层的责任。但这其实违背了六西格玛“变被动执行为主动参与”的精神。如果员工眼中的问题不够直观，那么员工的工作就会被动；如果只有中层管理人员参与六西格玛，那么整个企业组织的一系列工作都是被动的。

六西格玛它本质上是一个团队项目。团队有多大？整个企业；项目将如何进行？每个团队成员都需要参与！

作为一个企业的高层管理者，当你接触到六西格玛，你很快就会意识到，你需要亲自参与，为整个项目的实施表现出正确的态度。你需要下面的团队成员有和你一样的态度，去探索过程中隐藏的问题。作为团队行为和态度的风向标，当你对六西格玛有了充分的信任，整个团队和整个组织一定会建立一个促进信任的机制来延续你的信任。当你对这一切做出承诺时，整个团队将会采取行动独立有效地改进流程。

六西格玛的实施，不仅需要团队中每个人的密切配合，更需要团队中最有发言权的最高领导者来担当重任。一个真实的例子:阁楼为一家美国公司工作。当他开始执行六西格玛管理的时候，他非常清楚管理层，尤其是高层领导的责任。只有所有的问题都被他们回答清楚了，接下来的行动才能有效。否则，从一次模糊的沟通开始，他很可能会被误解，甚至使自己承担巨大的风险，面临意想不到的问题。于是，我委婉的开始了六西格玛的旅程。

Attic首先将六西格玛应用于我的项目团队，在当地一个比较小的区域进行试点，并督促财务部门监督团队绩效的变化。当时作为中层管理者，我知道只有不断把六西格玛项目的“好”消息——以真实数据和财务分析的形式——交给高层管理者，才能影响他们对六西格玛的态度，让他们积极坚定。

当阿蒂奇把六西格玛任务计划和财务部的统计报告交给公司CEO时，他说:“既然你这么认为，而且事实也是如此，我们为什么不试一试呢？”

因此，在公司开始了实验性的六西格玛项目。