六西格玛管理在饭店中应用的指导思想

六西格玛这个管理工具也可以用在酒店服务行业，在服务工作流程中大放异彩，改善服务工作流程，提高客户满意度，降低成本，提高生产效率。旗下拥有瑞吉、喜来登、威斯汀等著名酒店品牌的喜达屋集团开始引入六西格玛的文化和理论，尝试使用六西格玛管理方法，并取得了巨大的成就。随着六西格玛在喜达屋集团的成功应用，其他酒店也开始注意到六西格玛在质量管理中的威力，并打算采用和实施。天行健管理公司认为，酒店在引入六西格玛时不应该为所欲为，而应该先了解六西格玛的根本含义，并在这些理念的指导下实施项目。

一、六西格玛的终极目标是使顾客满意，并通过倾听顾客声音确定六西格玛项目

很多酒店在提升品质的目标下，只是做一些带有奉承和鼓励性质的品质策划，并没有从根本上解决问题。但在“让客户满意”的目标下，找出“做什么”才能让客户满意，才能增加企业的利润，所以倾听客户的声音才是最重要的。“做什么”的问题不应该由酒店的任何员工决定，包括经理。相反，应该询问客户。如果客户能够正确识别并解决这些问题，企业就会让客户满意并节省资金。这种决策失误经常发生。有些酒店经营者仅凭自己的喜好就主观判断顾客的需求很复杂，但实际上，很多顾客的需求可能很简单(比如，用餐或结账速度更快，服务态度更亲切等。).如果经营者对此一无所知，最后只会损失惨重。因此，在“让顾客满意”这一目标的指导下，经营者应该通过咨询顾客的意见、倾听顾客的声音和收集信息，在数据统计的基础上决定哪些工作需要改进。正因如此，酒店行业的客人投诉及相关数据是确定六西格玛项目的重要依据。

二、六西格玛的关键是解决缺陷的根本问题，解决问题的根本途径是优化工作流。

在酒店行业，传统的质量改进方案要么用一些鼓励性的口号要求员工做得更好，要么只关注最终的产品和服务，在客人投诉后惩罚员工，以防止他们今后犯类似的错误。这在一定程度上是有效的，可以将酒店的质量水平提升到3 西格玛的水平，但仍然有1%的缺陷率，也就是说100个客人中仍有1个不满意。与这种做法不同，六西格玛采用了“根除质量问题”的做法。不是把有缺陷的产品和服务挑出来或者生产出来后再去弥补，而是在优化工作流程的过程中，找出服务缺陷的关键问题并加以解决，从根本上杜绝那1%的缺陷。

六西格玛问题解决主要基于流程的持续改进。只要工作流程存在，就有改进的机会。酒店的很多项目，比如入住服务、客房清洁服务、上菜服务、退房服务甚至维修工作，都有规定的服务流程和标准规范，但一贯遵循的流程不一定能让顾客满意，有时服务人员可能因为各种原因没有按照要求的流程工作。或因意外及客人不满和投诉导致的工作失误。六西格玛正是为了分析这些工作流程的合理性，通过优化工作流程来避免员工在每一个细节上的失误。这样做不仅可以大大提高客户满意度，还可以大大减少补救缺陷带来的成本增加(比如有时候在处理客户投诉时，为了减少客人的不满，不允许给客人送花、果盘甚至免费为客人减免房费和餐费)。

以某品牌酒店为例。因为历史悠久，房间设备老化，工程维护效率低，经常有客人抱怨硬件维护延迟。虽然通过各种方法进行了改进，但这个问题始终没有得到解决。六西格玛管理方法引入后，六西格玛团队发现其原来的工作流程是这样的:客房服务员发现问题→通知客房部文员→文员下维修单→将订单送到工程部办公室→办公室拆分订单→通知工程部维修人员维修。经过分析，确定关键问题在于下单和发货之间时间跨度的脱节。为了避免重复劳动，客房部文员往往把维修单堆积在一起，送到工程部，从而耽误了维修时间。经过数据收集，项目组发现维修订单从下单到发货的时间跨度非常大，从10分钟到256分钟不等。所以10分钟就能完成的维修项目，往往会因为送货的延迟而耽误三四个小时。为此，酒店优化了工作流程，利用酒店内网将人工送件改为电脑网络送件，使客房服务员可以随时将维修问题告知工程部，将维修送件时间缩短至4分钟，不仅大大提高了工作效率，也减少了客人对硬件维修的投诉，从根本上解决了问题。