企业实施六西格玛管理的建议及对策

1.领导人的参与和承诺

六西格玛在企业中实施的关键，最重要的是企业高层的支持，这种支持不会随着时间的延长而减弱。他应该站在六西格玛实施的最前沿，承担起六西格玛实施的责任，而不是把六西格玛的工作推给某个执行副总裁、质量经理或者培训中心。企业高层的支持不能只停留在口头上，还需要关注很多具体的事情。六西格玛是业务流程的优化，是企业追求卓越的过程，需要长期保持对六西格玛的热情；六西格玛要求企业的高层领导亲自领导，如:

(1)参加培训；

②制定战略计划实施六西格玛管理；

③企业战略发展方向应与六西格玛紧密结合。

2.根据企业自身特点实施六西格玛

六西格玛源于摩托罗拉，流行于通用电气。其实施模式明显具有美国企业实施重大变革的特点。因此，要想成功实施六西格玛管理，就必须将六西格玛方法论与企业自身文化的特点、标准、价值观有机结合，形成具有企业文化特色的六西格玛管理，这样才能真正取得成功。六西格玛是一种通过精英的个人努力来促进流程优化的方法。企业提升的目标是集体效率，重点是提升工作团队、部门、业务单元的能力。有些人是通过专门的培训或考核选拔出来重用的。如果前期没有很好的规划和任用，这些人会遭到同事的反感和羡慕。因此六西格玛的实施必须明确规定六西格玛由谁负责，以及如何将六西格玛与其他管理措施相结合，然后使用六西格玛作为方法论来提高整体效率。

3.六西格玛管理是文化的改变，不能只追求工具和技能

六西格玛归根结底是文化的变革。如何有效地激发承诺，克服阻力情绪和障碍，是其最根本的问题。如果六西格玛管理的理念要在企业中扎根成长，首先面临的就是如何有效建立健康的质量文化:

(1)观念上从人治走向法治；

②在管理上，要从经验向科学转变，彻底摆脱创造数据、忽视科学等不严谨的行为，避免六西格玛流于形式，将六西格玛的概念量化到企业的每一个角落，注重实效，用财务语言严格评估项目的有效性。

4.六西格玛管理应该有战略人力资源培训

组织的人力资源是六西格玛成败的关键原因。在六西格玛管理的应用中，战略性人力资源至关重要。六西格玛管理是管理精英的努力推动的，而不是大众的管理活动。在执行六西格玛的过程中，虽然需要群众的支持和帮助，但最终起决定性作用的还是一批训练有素的精英团队。因此，六西格玛管理训练对象的选择尤为重要。注意分析项目的成员需要具备什么技能来完成任务。选拔、培养、录用后，要进行严格的考核和激励，考核要以执行和数据为依据，尽可能量化。

六西格玛管理是一种有效的质量管理方法。企业应根据自身需要积极创造条件，学习和运用六西格玛管理的原理和方法，达到提高质量、顾客满意度和企业经济效益的目的。