如何利用六西格玛提高销售额？

Michael Webb与Tom Gorman在其著作《sales and marketing the Six Sigma Way》中分析了经典的销售和营销错误，他们把其中一个错误称为黑洞。

黑洞是指以高成本进行潜在客户开发，但没有实现实质性销售的情况。他们引用了一家领先的供暖和空调公司的案例，该公司花费数千美元来获取线索，但却犯了两个致命错误：

线索的界定很模糊

未进行随访。该公司向其分销商发送了线索，但未能要求反馈

如果这家公司听说过精益六西格玛，他们本可以避免这一昂贵的错误。

花费数千美元来寻找无法产生预期结果的线索，这违背了日本的“浪费”原则。无法定义这些线索（无论是定量的还是定性的）违背了摩托罗拉六西格玛的概念，这是DMAIC方法的第一个过程（定义-测量-分析-改进-控制）。最后，没有获得反馈和监控潜在客户的活动违反了精益生产方式，这是一种为客户带来价值的原则。同时，它也忽略了DMAIC的控制方面。

如果公司只把六西格玛作为最后的手段，一种事后的想法，那将是不幸的。为了使销售和营销取得成果，六西格玛原则必须处于任何计划或流程变更的前沿。

几年前，企业家们认为六西格玛最适合应用于制造业。六西格玛工具用于定义制造目标、概述制造过程和监控生产周期时间。但是，六西格玛在制造业取得的成功使其在银行业和金融业以及最终在信息技术领域广受欢迎。

六西格玛现在已经进入了交易活动，如销售和市场营销。有人提出，实施起来可能有点困难。制造业和金融业意味着一套定义明确的流程；在销售和营销中，我们需要考虑文化和人文因素等因素。公司认为什么是客户导向？他们取悦顾客的想法是什么？公司销售人员如何与客户谈判？

在制造业中，一旦定义和选择了活动，这些活动就会自动化；在销售和市场营销中，我们无法自动化大多数人力驱动的活动，如谈判和沟通。这些也很难衡量。

然而，“更难”与“不可能”并不相关。已有案例研究表明，公司可以通过采用全部或部分六西格玛来提高其增长率和盈利水平。一种方法是识别和定义问题，然后解决它们。

我们（天行健咨询）辅导过一家半导体分销公司，销售人员经常会抱怨库存屏幕缺乏全面可视性。他们抱怨无法立即告知客户分配和可用性。首先，他们必须从产品营销中找出答案，然后第二次回到客户那里。有些客户不介意等待，但也有人甚至不会等半个小时。要么现在就开始，要么永远不开始，这就是他们喜欢做半导体业务的方式。销售人员将未能达到销售配额归咎于缺乏可见性。

在这种情况下，应用六西格玛将需要改进或提高可见性（一个变更过程），然后衡量可见性的提高是否会转化为销售额的增加。如果没有，那么六西格玛黑带将继续寻找问题的根本原因，他将调查是否真的是因为屏幕缺乏可视性而导致销售低迷。