从平庸到巨头，GE靠的是六西格玛！

研究显示，将GE从三西格玛或四西格玛提升到六西格玛可以节约70亿-100亿美元，在当时相当于10%-15%的年销售额。在这些证据的支持下，六西格玛工程的理由更为充分。

通过对这一分析，工作组还决定对人员任命GaryRenner为六西格玛的终身负责人，因为他能够把热情转变成具体的计划。与此同时，工作小组邀请前摩托罗拉经理MickelHarry为公司管理人员提供培训。Harry是一个六西格玛狂热者，他以自己的热情和大量的实践获得了GE的认可。

JackWelch认为，Harry大量的数字问题不仅涉及质量控制，而且六西格玛不仅仅是质量控制方面的统计数据，它本质上提供了处理复杂问题的方法，从而推动领导阶层更好地管理。六西格玛的核心就是把企业的重心放在顾客身上。

一九九六年一月，工作小组开始在博卡推行六西格玛。韦尔奇把六西格玛转变为一项雄心勃勃的工作，并认为质量问题能够真正让GE从一家最杰出的公司之列，成为全球最伟大的商业企业。摩托罗拉花了10年时间完成了这一切，而我们必须在5年内完成它，不是走捷径，而是要通过学习别人。

与此同时，为实现预期目标，工作小组设立了一种支持机制，即奖赏的60%依赖于财务结果，40%依赖于六西格玛结果。一九九六年二月，GE将大部分赠予权授予给参与「黑带」训练的杰出员工。

GE六西格玛工作小组也利用这个机制让黑带们去找出最薄弱的环节。训练、实训、奖赏是培养六西格玛管理者严格要求的体现，严格到没有经过“绿带”训练的人没有任何机会进入管理岗位。在三年之后，GE将所有最好的员工整合到了六西格玛系统中。

在首次实施六西格玛后，GE形成了详细的人员岗匹配条件和标准。实施第一年以来，GE共培训了三万名员工，为培训投入了两亿美元，节省了一亿五千万美元。

随后，威尔奇又提炼出六西格玛的精华，并融入到GE的企业文化中，他表达了这一理念：“六西格玛：从客户出发，服务顾客”。

在GE方面，六西格玛是以顾客需求为基础的质量管理模式：通过对顾客需求的内在衡量，来赢得更紧密的客户关系和更多的顾客信任。