中兴 六西格玛 经验总结

在2001年，信息技术的寒冬，中兴开始了六西格玛的实践。

据公司内部财务测算：2001年下半年，中兴的六西格玛战略为公司带来了1076万元的财务收入；2002年的收入为4024万元；2003年，这个数字飙升到49亿元。这一收益曲线并不是直线的，而是有跨越性的。

很明显，六西格玛在中兴很成功。但是连年的高速增长和市场繁荣，使企业没有时间考虑内部管理，许多事情都非常粗放。以往，中兴公司的职能部门合作，共同“推销”产品，却没人真正负责，出了问题，不知哪一个环节出了问题。

因此，在2003年，中兴开始了一场重大的组织结构变革：建立了一个跨所有职能部门的产品管理团队。小组协调，直接对产品负责。分厂，负责研发生产的产品部门与承担采购任务的采购部是地位平等的经营实体。市场部门主要考虑客户的需要，关心客户需要什么，何时提货，生产部是公司研发的基本单位，根据产品技术发展需要，主要生产产品；作为采购部门，主要考虑如何降低采购成本和存货。三部门利益诉求不同，中兴实行单位实体经济责任制考核办法。

但是这三种缺乏互惠。为解决这一矛盾，中兴制定了两个标准：一是外部客户，三个部门必须有共同的行为导向；二是在内部流程上，中兴主张把下游流程看作客户。与此同时，中兴将员工满意度、敬业度、员工压力等评价指标都进行了量化，制定了一系列指标对员工进行评分，以确保数据公正。

实际上六西格玛几乎同时进入中国和欧洲。如今，中国公司在欧洲已经声名鹊起，但中国公司仍处于分散状态。六西格玛要求公司领导要长期坚持，不要做皇帝的侍臣。此外，中国企业没有西方企业骨子里的变革文化，因此中兴的成功是一种特殊情况。