推行六西格玛，这3个误区一定要避开！

六西格玛作为一种受欢迎且实用的持续改进方法，已经被很多企业认为是获得并保持其竞争力的重要手段。值得一提的是，在实施六西格玛时一定要避免这三个误区！

误解1：只有大公司可以成功地实现六西格玛。

我国很多机构实行六西格玛时，人们普遍感到忧虑：六西格玛是国外优秀组织所采用的方法，但国内企业科学管理基础薄弱，很多基础管理工作不到位，不具备实施六西格玛的条件。

不管是管理基础较好的组织，还是管理基础比较薄弱。不管是大型还是小型的组织，六西格玛管理策略的实施都需要一个成长的过程。为此，必须为六西格玛的实施奠定基础，使其不断具备条件，推动六西格玛管理走向深入。我国管理水平低、素质不高的企业，应在总结优秀企业成功经验的基础上，实施六西格玛管理理念与方法，为自身的提升提供了阶梯和机遇。

误解2：推行六西格玛的关键是运用统计技术。

在我国组织实施六西格玛的一个常见的错误认识是实施六西格玛管理的关键在于统计技术的运用。推广六西格玛已经成为一项大规模的统计技术训练。

毋庸置疑，再好的统计技术工具如果不与改善行动结合起来，就不会奏效。谈到改善行动，我们自然要考虑改善程序。所以，在开展六西格玛改善工作时，必须对5W1H问题进行规划与解决。只要规划得当，我们就能一次把事情做好。所以，要使六西格玛在组织规划中的实施，就必须同企业的经营管理，尤其是企业的经营战略相结合，只有从战略的层面考虑何时、何地、谁、做什么、采用什么样的统计工具才能为组织带来好的收益。而且这些都不能用统计方法来解决。

误解3：六西格玛就是选择项目来做项目。

六西格玛是以项目为基础实施的，在引进六西格玛一开始，组织就是要能引起领导的注意，大家达成共识，影响很大，容易成功的六西格玛项目作为开端，并取得了显着的成果。但在此基础上，六西格玛管理活动的实施就等于选择了项目。这种认识是不正确的。缺乏整体。

六西格玛之所以称之为战略方法，是因为它适用于企业战略层面。这使得每一项改进方案都与组织发展战略密切相关。这样，六西格玛的外部表现，就是广大群众做项目的“运动”，实质上是组织追求精细管理的战略，一套正确的处事方式。