服务业推广六西格玛的实践经验

现在我们处于一个外部环境快速变化的时代，不仅行业内企业间的竞争日益激烈，跨国竞争也日趋激烈。面对如此严峻的形势，如何不断适应新的挑战，实现企业的生存和发展，成为当务之急，成为当务之急。

许多公司，并没有在创立之初就推行六西格玛，而是在不断发展的过程中，形成了自己赖以生存的企业文化后再推行。无论在项目的各个阶段，还是在具体的过程中，角色的命名、训练的天数和内容，都有一套成熟的来自摩托罗拉和GE的标准模式。虽然方法很好，每个企业都需要通过良好的管理方法使自己提高竞争力，但要想在一家企业落地六西格玛，还必须根据企业的实际情况和企业的业务类型、员工背景，经营方式、业绩考核方法与企业价值观有效融合。

具体来说：

(一)，同公司的业务类型相结合。

为实现与不同企业或同一企业内不同业务的对接，在传统DMAIC步骤的基础上，Define也应在Define之前引入“Recognize”阶段，该阶段有助于将该理论与您所服务的业务相结合。尽管，无论在哪一种事业中，方法的本质都不会改变。但是，确定改进项目的方法在各个企业之间有很大差异。关键因素是：服务和制造之间的差异；高产能流程和低产能流程的差异；追求硬成本节约，软客户体验提升，还是安全改进的差异。

㈡，与雇员背景相结合。

一些公司，特别是制造业，雇员一般具有理工背景，对像数学统计这样的工具，人们更容易接受；但对于服务行业的雇员来说，雇员的教育背景更复杂，员工有哪门学科毕业，而且水平层次不齐，接受会比较难，需要一步一步地去学习。另外，在服务部门内部使用的传统六西格玛所使用的数理统计工具更少，类别型数据分析、价值流分析、过程优化和再设计将更多。无论是建立完善机制，还是课程设计与项目指导都要因势利导，因势利导，因人而异。

㈢，与管理方式相结合。

一些公司的管理风格是从上到下的，最高管理者总是站在前头，边摇旗呐喊，需要各个部门的配合，甚至强制设定项目指标；但也有一些管理者只注重结果，不喜欢摇旗呐喊，但是，应改进部门自身与各部门的协调，制定每个人都认为有效的项目运作机制，并且取得了一定的成绩后，将给予全方位的支持。

实施六西格玛，必须与管理当局达成共识，得到中高层管理者的一致支持，才能事半功倍，否则实施时，会产生大量的内耗，且效果不佳。一个更普遍的障碍是，并非每一个级别的管理者都能够认识到持续改进对企业生存和部门运作的重要性，更重要的是个人只重视一亩三分地，希望下级人员越多越好，觉得人越多越好，在精益概念中，它所提倡的持续优化本身是矛盾的，所以大的改变必须是从上到下，最好的办法是将每个团队的年业绩捆绑起来。