六西格玛与过程管理

过程管理是现代管理的一种基本理念，也是现代管理的一种重要手段。通过过程管理，从组织的使命、远景、价值观到战略目标和战略计划，所有的改进与创新，同样通过过程的改进和创新来实现。当代管理重成果与创造价值，但其成果与价值是通过过程获得的，因而必须面向过程。对追求卓越的组织来说，过程就是结果，而结果应该是有结果的，而优秀的结果应该是经过精益求精的过程。

六西格玛价值观之一就是注重过程的改进，减少或者消除过程的变化。六西格玛管理不应是一系列分离的项目组合，任何改进的努力都要与企业发展策略.客户和其他利益相关者的需要联系在一起。六西格玛管理应以企业业务过程和业务系统为基础，以企业经营过程和业务系统为核心，以过程和系统为核心，对企业经营活动进行全过程优化。

一、过程的定义。

1.定义过程。

过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在ISO9000:2000《质量管理体系基础和术语》中，将过程定义为：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”过程的任务在于将输入转化为输出，转化的条件是资源，通常包括人、机、料、法、环及检测。

2.过程链和过程网络。

过程链是指一个组织内部或组织间一个个首尾串接形成的链条，而过程网络是由多个工艺环节连接.组成的网络。

二.过程负责人和相关方。

过程管理中应规定每一个人的角色和责任，以确保实施.维持和改善过程及其相互关系。一个负责过程的人员或者团队经常被称为这个过程的负责人。在过程改进方面，建立“过程管理组”，以管理过程间的相互关系。这一组应对所有过程进行纵览，并且每个交互过程都有代表参与，然后，这个团队就是这些过程链或过程的负责人。

每个过程都有客户和受过程输出影响的其他相关方(可以是组织内部的，也可以是外部的)，他们是过程输出(即产品)的接受者，即广义的客户。利害关系方指所有受组织行为和成功影响的团体。主要的利益相关者通常包括：客户.股东.供应商和合作者.雇员，以及社区等等。表2-4蒸汽生产工艺中涉及的利益方包括预计产品过热蒸汽.热水的客户、不能预测的产品烟尘.废气和废渣影响者(环境)对过程信息输出(报告.记录)和对过程业绩(产值.成本.效率)的影响股东以及受股东委托管理公司的管理层，对工艺安全、健康影响人员，此外，还有外部供货商输入水设备.煤矿和内部供货商空气压力站.计划部.技术部门.财务.人力资源部门等。

三.价值链和过程类别。

1.价值链

客户是企业生存和发展的基础，而企业要从所购买的产品或服务中获取一定的价值，因此组织必须提供能吸引和维持顾客的价值。

价值链是指整个产品实现过程(对于制造业而言，即从原料加工到产成品到达最终客户)，所有增值步骤构成的完整的有组织的.具有内在联系的一系列活动。整个价值链可以包括供应商供应商和客户之间的各个环节。

2.过程分类。

企业既能为顾客创造价值，又能为业主.雇员.供给者和社会等其他利益相关者创造价值。

企业增加价值主要有两种：一种是直接为客户增值，另一种是为组织自身增值，即不断提高自身应对竞争环境，获得长期成功的核心竞争力。

在组织的过程链.过程网中，除了上面提到的直接创造价值的过程之外，还有一类过程，尽管它不直接创造价值，但是它支持价值创造过程的实施和组织的日常运行.保障作用，我们称之为“支持过程”。这些方法中最关键的部分称为“关键支持过程”，通常是HR.财务.基础结构和信息技术管理过程。

六西格玛管理注重过程改进，尤其是核心过程的改进，以及关键支持过程的改进。

四.过程和职能.项目关系。

1.过程与职能的关系。

一种组织结构是一个组织内正式确立的分解、组合与协调的框架系统。通常情况下，传统的组织结构是职能型结构，将类似或相关行业的员工集中起来组成职能部门。优势在于分工明确，有利于专业分工和知识共享，减少人员、资源的重复配置，节省成本。不足之处在于专门化的发展，使各个部门容易过度强调其重要性与利益，追求职能目标而不顾及整体目标，各部间相互孤立，以致无法看到整体利益，形成「隧道视野」，难以横向协调与沟通。

2.过程与项目的关系。

在上世纪20年代，对职能制组织结构缺陷的调查中，通用汽车公司成立了“部门间关系委员会”，负责处理生产线和其他部门之间以及各分部内各职能部门之间的摩擦。试图透过「过程再造」、「重建结构」等方法，来突破组织内沟通障碍的例子，在现代工商企业发展史上是举足轻重的，至今仍在继续。

在组织开始了解过程与职能之间的区别，并且跨越不同职能部门的边界来描述过程时，实现跨部门协作的关键因素就出现了。愈来愈多的企业开始引入基于团队的结构.矩阵制.无边界组织和学习组织等现代组织结构模式，创建日益增长的符合业务过程方向的跨职能团队，以打破不同部门间的沟通障碍；改进过程效率，效果和敏捷属性。如今，业务过程改进早就超越了自发的.非正式的组织形式，并以一种有组织的按项目进行改进的方式。构建六西格玛、QCC、科技攻关等跨职能项目团队，通过项目管理对企业进行业务过程的改进，是一条行之有效的途径。天行健顾问公司专注于国内企业先进管理技术的研发，服务对象遍及全国，提供专业的六西格玛.精益六西格玛设计(DFSS).精细生产管理.精益规划.TPM管理.精益研发管理.triz创新技术.IE工业工程等项目辅导咨询.企业内训服务。

专案指「由一组具有持续时间的、相互配合的受控制活动组成的独特的过程，其目的与时间.成本及资源的限制相符」(ISO9000)。个别项目可以作为大型项目结构的一部分，其结果可能是一项或多项产品。以过程和PACA循环为基础的采取一系列计划并互相合作的过程(包括：启动.规划.实施.监督和结束)，以完成五个主要过程，但是项目不同于一般程序，它是一个有时间限制的.临时性的唯一过程，项目团队也是临时的，存在于项目的生命周期中。

在“项目管理知识系统指南”中，美国项目管理协会(PMI)提出；项目管理就是将各种知识、技能、方法和技术运用到项目中，以满足项目需求。工程管理通过应用和综合项目管理过程，如启动、计划、执行、监督、结束等。专案经理是负责完成项目目标的人。

对项目进行管理时，应建立关于时间.费用、范围等过程和产品质量指标，即项目管理的关键绩效度量；对项目管理过程和成果进行监控、控制和评审；应建立包括项目章程.项目计划等一系列文件；并且在项目结束阶段总结归档，积累知识。

中外众多组织的实践证明，现代项目管理技术与方法的有效运用，它至少有以下优点：提升客户满意度和忠诚度.缩短项目周期.降低成本.降低风险.提升员工的专业技能和成就感，并使公司有应变能力。对客户.投资者.雇员.供货商及社会创造价值。然而，对项目进行管理并不意味着能使项目为运营带来最大效益，要实施有效的项目管理，必须有高层的承诺与授权、项目团队的质量与努力、项目利益相关者的协作。