六西格玛项目管理，六西格玛项目团队建设

六西格玛工程的实施是一项复杂的系统工程，其成功实施的关键在于六西格玛工程的管理，而非具体的六西格玛方法和技术。在六西格玛项目管理中，六西格玛项目团队建设可分为以下几个方面：

六西格玛项目团队建设之小组成立及授权。

1.团队构成要素。

同有专业培训的领导一样重要，团队要有热情的团队成员，要有充分的准备，在团队目标上达成一致意见，然后确定如何去实现。表格1列出了团队成员需要决定的事情。

2.选择工作组成员。

六个小组的组成一般包括如下：

(1)黑带或绿色带状的团队领导/组长对整个项目负责。

(2)核心成员，即小组领导/小组组长挑选来执行项目计划的人，通常由绿带担任，他们要对小组领导/组长负责，参与整个项目。

(3)扩充成员，也就是说，根据项目需要，只要求部分参与该项目的成员，例如财务会计人员、供应商代表、个人技术专家等等。

(4)业务主管，负责项目部门的主管，并负责流程管理。

(5)宣传人员，有时还直接参加小组活动，具体责任可参考六西格玛管理组织结构。

(6)项目指导者或指导者，为团队成员提供六西格玛方法、工具指导，通常由高级黑带或咨询顾问担任。

团队开发阶段，六西格玛项目团队建设。

伴随着团队成员的共同努力，团队逐渐进入成熟期。了解这些开发阶段对于有效的管理团队流程非常重要。根据团队类型、工作环境和个人组成团队，这些阶段可以呈现出不同的强度和持续时间。Duckman介绍了团队发展阶段的总体规划(见图1)。

尽管这四个发展阶段都代表着时间的逻辑结果，但是每一个群体的发展过程却不尽相同。举例来说，向前推进到第3阶段或者第4阶段的团队可能会回到第一阶段或者第二阶段。当人们意识到以前的假设是不正确的，或者他们用来做出决定的信息是不准确的，或者是因为工作变动而改变了团队的成员关系。有些团队可能处于原始阶段，但是项目的时间有限，并且必须在动态中及时调整以解决团队的问题。

六西格玛项目团队建设的团队动力和绩效。

1.有团队建设技能。

小组负责人/小组组长要组成小组，并对项目目标负责。一支跨部门的团队一般包括4---7个核心成员和其它必需的扩展成员。

一支成功的团队应该是一个高度团结、独立的团队。这不仅是在挑选团队成员时需要注意的，而且是团队在进行工作的过程中要努力营造的。自然，在这些人中，团队负责人/组长负有主要责任。建立团队的一般步骤如下：

(1)仔细分析任务，确定所需要的技能组合和工作方式，以便形成互补、相互促进的组合；

(2)将团队的远景、目标和个人的任务要求告诉每个小组成员；

(3)提供基本技能培训和必要的处理手段(软件、硬件等)；

(4)共同建立团队规则，包括例行小组会议制度、问题沟通解决机制、编制项目表格等；

(5)监督项目进展情况，确保团队的凝聚力，并不断实现目标；

(6)注意团队工作的成就，并向他们表示祝贺。

2.对团队进行培训。

面临六西格玛管理的挑战，六西格玛团队必须注重团队技能。人都想努力争取成功，但是个人成绩总是有限的，团队表现要好于个人成绩。在前面我们已经说过，黑带不仅要有运用统计方法的能力，还要有领导力和亲和力，让六个小组成员互相依赖，互相帮助。项目才能取得真正的成功。黑带是怎样带领团队获得成功的？它要求一定的方法和技巧。

(1)团队激励。

身为六西格玛咨询公司团队的负责人，希望让成员对项目负起责任，激励技巧至关重要。

(2)团队训练。

成立六西格玛小组后，要结合实际开展专题培训。教"为什么"(why)，指导"如何"(how)"，培训是六西格玛项目实施的核心，重点是团队成员，尤其是绿带。团体训练任务通常由高级黑带和黑带担任。

3.团队业绩评价。

开发过程中，要不断地评估项目团队的业绩，并从中及时发现团队发展中存在的问题。与此同时，团队绩效评价也是向管理者反馈实现目标过程中团队进度的一种有效方法，它对于项目团队获得管理层的支持非常重要。

内向性度量还可用于衡量团队出席率、团队成员的满足感、以及衡量团队活力的其他因素，例如团队会议的出席率、团队成员的满足感、以及其它表示团队动力的因素等。方案小组应进行自我评估，并向倡导者和业务领导者汇报这些评估的结果。

六西格玛项目团队建设之团队工具。

1.头脑风暴法。

脑力激荡法是团队工作中常用的方法。集体讨论的方法大致可分为三个阶段。首先要解决的问题是团队产生了多少想法，其次要考虑这些想法，并去除那些与实现目标无关的想法。第3阶段包括进一步研究筛选出的观点，并根据小组的观点来确定它们的优先次序。

2.名义组技术。

解决由脑力激荡产生思想的常用方法是名义组技术(nominalgrouptechnique)。应用了这项技术，可以帮助团队从他们提出的想法中挑选出一些重要的点子。

3.多重表决法。

多次表决是另一种让团队成员统一他们的想法的方式。第一步，列出所有成员的想法。之后，他们被要求对他们认为最合适的观点进行投票，并且通常允许每个人只有总票数的一半。当所有参与者都做了投票选择后，项目领导会逐一统计。根据帕累托多数原则，保留得票较多的人将不会被挑选或得到的票数极少的人从名单中剔除。重复选举程序，直到达到预期项目数为止。

4.分析力场。

力场分析是KurtLewin提出的一种方法，它可以用来观察各种关系以及影响这些关系和改变它们的因素。使用这一概念，组织内各种事物的当前状态被视为一种平衡状态，而维持这种平衡的是与之相反的两组作用力：驱动(推动，推动)改变，而阻滞(阻碍)阻碍改变。一种改变，如果阻力太大，就无法实现。提高积极性无疑会促进变化，但是减少阻力也许能达到更好的效果。

力场分析法能帮助团队选择实施变化或新措施的时机，有助于经理明确阻力来源，并做好针对性的工作。如上例中，若由于管理层支持不够，企业应首先加强对管理人员的培训，并组织高级管理人员参观六西格玛管理的实施情况。