六西格玛项目管理，改进机会的识别和确定

改进机会的识别和确定是六西格玛项目实施的关键内容，也是定义阶段的一项非常重要的工作。确定客户的关键要求是六西格玛项目工作的重要一步。整个项目工作都是在这一步的基础上进行的。因此，在六西格玛项目工作的定义阶段，我们需要特别注意这一点。客户只有在充分理解和满足他们的需求后才会满意和忠诚。如何准确定义客户的需求及其需求是黑带、绿带及其团队的责任。当客户的需求被正确理解并适当转化为过程输出的关键质量特征时，六西格玛项目就有了发展的基础。本文将六西格玛项目管理中的改进机会分为客户需求分析、水平比较、平衡评分卡和改进机会选择，并根据关键绩效指标确定改进机会：

一、客户需求分析

流程输出的接受者是客户，提高客户满意度和降低运营成本是六西格玛管理的目标。为了提高客户满意度，我们应该首先真正了解客户的要求，并真正掌握客户的关键要求，除了客户明确的要求外，还包括客户的潜在要求。此外，企业应使用质量功能扩展等工具对客户的关键要求进行多层次的解释和分析，并将其转化为产品的技术特点和设计要求。这是世界上先进企业的一般做法，也是六西格玛管理中最困难的一步，需要从以下几个方面进行实践。

1.客户识别。

对于六西格玛项目，项目产品的接受者是项目的客户。

首先，要识别特定项目的客户，包括内部客户和外部客户，并根据项目实际情况和客户要求进一步细分，确定关键细分客户群。

其次，分析各种客户需求、影响因素、关键需求、如何将客户需求转化为项目目标等。

2.客户满意，客户忠诚。

客户满意度是指客户对其要求已满足的感觉（ISO9000定义）。客户抱怨是最常见的表达方式之一。但客户不抱怨并不一定意味着客户满意。即使满足了客户的要求，也不一定能保证客户的满意度。

客户满意度取决于客户的价值观和期望（认知质量）与所接受的产品或服务状况的比较。客户的价值观决定了客户的期望，组织提供的产品或服务（过程输出）形成了对客户的感知效果感知质量两者的比较的一致性决定了客户是否满意。

由于客户满意度是客户通过比较产品（或服务）的感知效果（感知质量）与期望（认知质量）形成的感知状态，满意度水平是感知效果与期望值之间的差异函数。客户可以经历三种不同的感觉状态之一。如果效果低于预期，预期不满意，客户不满意；如果感知效果与预期相匹配，客户满意；如果感知效果超过预期，客户会惊喜，超过预期，直到忠诚。

客户忠诚度是指客户在不断提高对产品或服务满意度的基础上，反复购买产品或服务，并积极向他人推荐产品或服务的性能。忠诚的客户对组织及其产品或服务有明显的情感倾向，能够承受有限的组织价格上涨，抵制竞争对手的降价或倾销价格。

市场营销调查研究表明，保留现有客户的成本远低于赢得新客户（1-6）。客户忠诚度越高，销售成本越低，营业收入和利润越高，组织的财务业绩就越好。

3.收集客户数据。

要真正把握客户需求，首先要建立客户反馈系统，倾听和理解客户声音。这是了解客户需求的关键一步，必须充分关注。应该注意的是，客户的声音是一个广义的概念。除了产品用户和潜在用户外，必要时还应包括经销商、产品维护人员和其他与产品生命周期密切相关的外部和内部组织和人员。对于大型复杂产品的开发，客户的声音将来来自更多的方面。此外，由于产品开发的约束，环境法规、安全标准等国家和行亚的法律、法规、标准和规范也应列出客户要求的范畴。考虑到企业的长期利益，还必须深入分析、研究和考虑客户的潜在需求和产品升级计划、企业的发展方向和发展战略。

反馈的数据和信息可以从不同的客户那里收集，包括：当前满意的客户、当前不满意的客户（包括那些抱怨和不抱怨的客户）、丢失的客户、竞争对手的客户、潜在客户等。

4.客户数据分析。

收集客户数据只是第一步，需要分析客户数据。客户声音提供了原始的客户需求，应标准化、分解、合并、筛选、确认和分级，并通过调查和分析确定每个客户需求的重要性。

对于更复杂的产品，为了深入细致地分析客户对产品的要求，可能需要建立多层次的客户需求，并在表中填写需求质量。

通过图表法、统计法和定性工具，对收集整理的客户教据进行分析和理解。

5.转化关键客户要求。

在许多情况下，需要在客户调查的基础上进一步扩大客户需求，将其转化为具体的可测量要求，并细化到团队可以掌握的水平，以促进项目工作的发展。

利用树图扩大客户需求的一个好处是为客户满意度问卷的设计和调查提供一个框架，基于问卷结果的分析，我们可以找到迫切需要改进的项目。

6.客户需求分类和KANO模型。

获得客户需求后，根据KANO模型对客户需求进行分类。KANO模型的目的是区分客户的不同需求，帮助组织找到提高客户满意度的切入点。

该模型定义了三个层次的客户需求：基本需求、期望需求和兴奋需求。

KANO模型是一种典型的定性分析模型，通常不直接用于测量客户满意度。常用于分类绩效指标，帮助组织了解不同层次的客户需求，找出客户与组织的联系点，识别客户满意度的关键因素。

二、水平对比

水平比较通常被称为基准管理，是利用定量标准寻找行业内外类似活动的最佳实践探索活动，即将到来的过程，产品和服务质量被认为是领先的过程，产品和服务质量比较，以识别目标，相应指导自己的改进以达到最佳绩效水平的系统过程。

应用程序水平比较可以帮助团队选择合适的六西格玛项目。六西格玛项目主要来自企业的发展战略、客户需求、内部过程中存在的问题、竞争对手的比较等方面。因此，有必要在行业内外和组织内进行水平比较，发现突出问题，建立改进方向和具体的六西格玛项目。您也可以使用水平比较来帮助团队确定六西格玛项目的目标。例如，帮助团队识别项目当前可量化的绩效水平与组织内不同业务区域的差异，以及行业最佳水平的差异，并根据上述分析确定六西格玛项目目标的水平。

三、平衡计分卡和改进机会选择

平衡计分卡是一种典型的战略部署方法。平衡计分卡应用于六西格玛项目的选择。四个维度中的每个维度指标都可以作为项目选择的总体方向，确保六西格玛项目与组织的当前目标和未来发展一致。四个维度中较弱的维度指标应作为项目选择的总体方向，以确保企业的平衡发展。但需要注意的是，在确定项目的具体指标时，应考虑四个维度的平衡，以避免一个指标的改进可能导致另一个指标的不良。

四、根据关键绩效指标确定改进机会

关键绩效指标(KPI)是衡量组织战略实施效果的关键指标。它是衡量员工绩效的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标是为组织目标增值而设定的指标。根据关键绩效指标确定组织改进机会，可以保证对组织真正有益的工作得到改进。

组织有许多绩效指标。根据帕累托原则，20%的关键组织行为可以产生80%的组织管理效果。并非所有的绩效指标都能支持组织的战略。因此，我们往往需要从许多绩效指标中提取符合组织自身发展需要的关键绩效指标。通过关键绩效指标在组织实际战略实施中的弱点，确定组织改进的机会。