企业实施六西格玛管理战略风险分析

危险定义为：对于当前所采取的措施，将来不会实现期望的(失败)结果。它的大小可以通过这两个变量来识别故障的概率和故障的结果。

六西格玛战略风险分析是指组织实施六西格玛战略的风险分析。企业可透过情景策划，运用SWOT分析方法，在内部实施六西格玛战略的能力、资源、文化等方面的优缺点；分析和总结外部环境的机遇和威胁，并针对发现的内部弱点、外部威胁等潜在风险，用各种各样的方法去减轻、回避或者监督。

六西格玛管理策略通常可以包括：

1.六西格玛战略与组织其他战略协调。

六西格玛管理的实施必须与组织其它策略协调一致，并能有效地促进组织其它策略的达成。以通用电气为例，六西格玛战略与全球化、服务、电子商务战略的紧密结合，使四大战略相互促进、相互促进。

而且，六西格玛管理若不能与组织其他策略协调，六西格玛项目的选定就无法有效地支持实现战略目标，如果不能通过实施六西格玛管理来提高组织的核心竞争力，也难以得到高层领导的总体认可和支持，使六西格玛的治理无法持久。

2.六西格玛管理给组织文化带来的挑战。

“文化是水，策略是舟；水是舟，也是舟。”六西格玛管理是企业运营流程的一种改变，当组织文化不符合变革精神时，变革的努力就会失败。一些公司忽视了通过六西格玛创造持续改善的品质文化，而没有高级领导的承诺和员工的一致认同，由于习惯了原来的作法，不愿意去改变，相关部门之间就不容易协调，只把六西格玛活动当成一场运动，巨浪向前推进了一会儿，然后又恢复了原来的样子。

3.六西格玛管理中存在的管理和技术阻力。

对管理的阻力包括：

1）缺少科学合理的项目实施计划。

一些企业提倡六西格玛，认为只要选几个人去参加六西格玛的学习班，就能拿到六西格玛黑带/绿带证书。退出六西格玛计划后，六西格玛黑带/绿带证书均为废纸。

一些在某些大公司获得黑带(甚至是高级黑带)的人，通常是自诩为六西格玛专家，他们往往将大公司的做法强加给一些中小型企业，机械地模仿组织的做法。无论哪种管理模式，科学的理论与实践都可以借鉴，但就具体运用而言，要从组织自身实际出发，照抄照搬注定是要失败的。

2）关于六西格玛管理的认识误区。

误以为六西格玛管理只是做项目，没有建立六西格玛组织结构，没有经过有效的培训，不能形成包括六西格玛倡导者、高级黑带、黑带和绿带等关键人群，无法有效地提高六西格玛领导能力，推动六西格玛在组织中的广泛实施。

3）六西格玛项目的实施不完善。

未建立项目选型、立项、跟踪、总结全过程六西格玛管理程序，及项目成果共享；奖赏制度、激励力量不足；人力、时间、资金等资源配置不当或不足；与现有管理模式相冲突，在管理体系、方法之间无法协调、整合。这将对有效实施六西格玛带来风险。

抵制六西格玛管理的主要原因是缺少专业培训和咨询。有人误以为六西格玛就是统汁法应用于组织。(天行健咨询专注于精益生产管理、六西格玛管理培训咨询和项目指导)统计方法很重要。但在一个组织中，要完成实际项目，通常需要多种分析方法和工具。若缺少正确、有效的培训和咨询指导，生搬硬套地运用统汁法，往往会导致统计方法的误用。

4.六西格玛管理适应组织实际情况。

在原则上，六西格玛管理模式适用于各类类到的组织，但如果组织的基础管理薄弱，基础数据不完善，甚至是空白，这样的组织在推行六西格玛管理时，过于急功近利，很难取得预期效果。