从实践中认知六西格玛管理

有些人认为六西格玛管理是精英文化，由Champion(领头)带领几个BB(黑带)再引导几十个GB(绿带)在FBB(全职黑带)指导下进行几十个GB(绿带)的一项课题推进.事实上，这个组织架构就是领导小组。FBB是推进组，而BB(通常是部长、车间主任)和GB(通常是班级，团队负责人和核心成员)是一个执行团队.为推动整个工厂变革而设立的组织结构(甚至引入顾问公司所必须建立的组织)没有什么不同，并且该机构推动的重点工作是今年领导小组的战略落地.而这一级别领导下的员工无疑也成为这一组成员.

所以六西格玛管理绝不仅仅局限于精英的参与，而且是一种自上而下全过程全领域员工参与的全员创新文化.也许有人会质疑六西格玛在统计方面有许多理论和应用，但这明显偏离了全员参与的文化.然而，像DOE、RSM、统计工具，如ANOVA等主要应用于FBB和BB，其目的是深入探究更深层次的顽疾.而且众所周知，六西格玛管理中的DMAIC必须一步一步地按照逻辑顺序完成.在M阶段Mapping阶段，即绘制流程图或价值流图状况调查；C&E矩阵的导出就是通过最简单的QC活动形式中的头脑风暴法来实现；而FMEA的应用则通过大家运用5Why分析真因，并以5W1H形式导出对策案例。

还有,天行健六西格玛黑带大师指出，许多企业对变革学习的需求了解不全面.许多企业误以为实行六西格玛管理就是搞BBGB培训，幻觉仅仅是这些训练的引入，改变应该立即发生.否则，这是六西格玛管理的错误.在变化发生的过程中，仅有工具还不够，作为一个管理者必须了解，他们所需的不仅仅是这些，最重要的是：如果你想要改变，所以，你必须学会创造一个适应变化的环境.这需要从许多方面去学习，重要的是要认识到改变发生的责任不只是那些推行变革管理的人，还应包括企业所有者，特别是核心业务流程的管理者.所有人都应该知道，在变革过程中，你需要发挥哪些作用。

总而言之，道路虽然不同，唯一不变的是企业对利益的追求和尊重人性的统一.但是，您现在的事业又在哪里呢？如何解决利益追求与人性管理难题？你们下一阶段的目标是什么？您必须明白的一点是，六西格玛管理对您来说，能够利用的含义是什么？对于这类问题，我想肯定不会有一个标准的答案，因为认真地思考这些问题，本身就是你导入管理改变的最佳答案。