化工行业大型化工公司实施六西格玛管理

从上世纪80年代开始，摩托罗拉公司首先提出六西格玛之后，这项管理方法被很多大的化工公司所采用。通过六西格玛对企业进行合理的经营，提高利润率，可严格依赖于统计工具及特殊设计的加工程序，办法通过提高工作效率，减少浪费，加强生产。

一开始，某氏化工公司只在部分业务领域进行试验，采用六西格玛质量管理，然后才在全厂推行.在推广一中，每个业务单位都挑选了一名六西格玛盟主和一名公司副总裁领导的执行小组，主管各部门执行六西格玛管理工作，联盟成员均为公司六西格玛管理执行领导小组成员，还是六西格玛管理领导小组成员，各部经理。

某氏的六西格玛管理项目主要是利用受过专业训练的黑带人员来管理各个部门中最有优势的项目，根据相关数据库做出决策，尽快实现企业盈利。

在黑带员工开始执行他们的第一项计划时，在4个月的时间里，黑带管理员将接受为期4周的强化训练和训练.主要训练内容包括项目管理，资料测量与分析、统计、根本原因确认、假设实验、模拟及变更管理及练习.初步训练、通过顾问和某氏自身的培训资源实现黑带证书和黑带监督，假如外部培训的费用很高.目前该公司的大多数培训都由某氏公司自己的认证主管负责。

工程管理分为4个阶段：测量、分析、改善与控制：只有当成功掌握训练技巧，且已充分达到项目绩效指标时，黑带人员才能被授予黑带证书。通常，黑带人员在主管部门的领导授权下，接管项目管理，黑带子的员工只能同时管理1-2个项目资源，由公司内部提供.一般只有黑带的员工是全职的，另外一些人则是半工半读。

某氏的六西格玛管理有4个主要目标：在思想上和实际工作上改变员工对六西格玛管理的看法；在2003年年底之前，六西格玛管理的项目实现税前收入15亿美元；提高客户对六西格玛的忠诚；以及从一个六西格玛管理项目中获得的知识，在其他项目中也有经验及实际成长.另一个目标是使在雇员中占3%的员工积极为全职工作人员负责，并且保持这个比率不变。

某氏在生产部门有64名员工，其人数已超过3%.到目前为止，生产部已完成税前收益目标.透过调查及与客户沟通，生产部中31%的项目实现了客户忠诚度的增长.此外，生产部税前收款者中35%来自六西格玛管理项目.

生产部税前收款者中，10%来自于提高生产效率.通过六西格玛管理，可以从整体上降低某氏生产部门的成本，包括减少总人数、降低原材料价格、优化选材组合和改善供应链一体化.

要使黑带项目直接服务于公司的发展战略和业务中的关键问题，是成功的关键.执行六西格玛管理必须促进并落实公司的发展战略.黑带员工必须利用这些在经营业务上取得成功、并有能力改变颓势的项目中.部门领导不能将六西格玛管理视为一项新计划或一项新目标，它们必须明白，这是整个行业的一个组成部分。

广泛、迅速、反复宣传是克服实施六西格码管理中存在的问题，应采取广泛、迅速、重复的宣传方式，并利用宣传展览馆、新闻简报、季度报告、COB审查和广播加强所取得的成果。