六西格玛不是一夜情人 需要的是漫长婚约

“玩”六西格玛需要持之以恒的执行力

六西格玛诞生于摩托罗拉，因通用电气而受欢迎。2002年底至2003年，中国企业真正开始了解六西格玛。

然而，近年来，在许多中国企业跟随这一趋势，很少有人真正取得成功，因为绝大多数企业缺乏持久的执行力，一些企业甚至因为盲目跟随趋势而最终接受了惨败的教训。

近日，六西格玛咨询公司天行健项目总监畅谈中国企业实施六西格玛的得失。

六西格玛门对。

近年来，一些中国企业确实将一些外国管理理念和方法转化为流行的东西。学习型组织、六西格玛、精益、知识管理。。。将整个管理转化为追求流行的过程。

然而，天行健的观点是，并非所有优秀的管理方法都适用于任何企业。中国最初引入六西格玛方法的是宝钢、联想、中兴国际等一些大型企业集团。这些企业一直走在管理改进的前沿，多年来形成了强大的管理体系。因此，像六西格玛这样的先进管理理念得到了快速的接受和顺利的实施。然而，自2002年以来，越来越多的中小企业对六西格玛表现出浓厚的兴趣，并像后续趋势一样引入了六西格玛的方法论。事实证明，那些不知道六西格玛为什么，但渴望上升的企业最终没有取得好成绩。

然而，在中国，六西格玛的应用大多局限于制造业。事实上，六西格玛的国际实施重点不再是制造业，而是零售、金融等服务业，主要是因为现阶段中国服务企业的管理重点不是提高内部能力，而是在分割整个市场份额、剥离不良资产等方面尚未达到改善服务流程的水平。

六西格玛不仅仅是方法论。

企业高层的持续支持和参与也是六西格玛活动成功的关键因素。然而，在现实中，许多企业的最高领导态度非常随意。一些领导人说我们想实施六西格玛，然后把这些事情交给下属，关心什么战略和宏观。

Guowuli认为，从表面上看，六西格玛似乎是对一些业务流程的优化，但从长远来看，它将是对企业文化的一种改变，这需要最高领导从头到尾的支持。此外，这种支持不仅可以说，还可以关注许多具体的事情。

天兴健管理总监告诉记者，在与许多中国企业打交道时，他们发现中国企业高层领导在六西格玛引进初期往往保持较高的热情，如召开一些项目动员会议以鼓舞士气，但往往不到半年，甚至一两个月后，他们不知道六西格玛项目进入什么阶段，因为他觉得自己有一些更重要的事情要做，比如忙于并购、企业上市、市场扩张等，六西格玛的事情已经被忽视了。

还有参与，因为企业引进六西格玛的最终目标实际上是帮助企业实现既定的战略，这反映了企业专业经理对决策的执行，这是六西格玛实施的每一个过程和细节。古鲁说，六西格玛不能简单地被视为改进业务流程和产品质量的工具，这通常应该与企业的战略紧密结合。因此，企业在引进六西格玛时，不能简单地邀请外面的几位专家进行简单的实施，而是亲自培养全职黑带大师，形成一个强大的团队，为长期战斗做好准备。

因此，在企业实施六西格玛之初，就有成百上千的人力资源问题需要解决。例如，你应该为黑带写一份工作手册，确定他们的薪水，设定他们的选择标准和职业规划方法；我们需要建立和实施沟通策略，让整个公司了解六西格玛的非凡成就；培训部还必须计划对员工进行六西格玛培训等。

很多人都知道，六西格玛实际上是一种整合以往许多统计工具和一些新的管理理念的方法，但事实上，在企业内部，真正能使该方法成功应用的不是工具有多先进，重要的是如何将六西格玛的思想植入员工的脑海。古鲁丽说：即使你教员工更多的统计工具，如果你不能改变他们的想法，你最终也不会成功。六西格玛应该把这个想法植入员工的日常工作中，但也应该植入企业的过程和战略中。这更多地取决于企业高级领导对员工的影响。

天兴健咨询专家认为，目前中国企业已逐渐脱离跟风阶段，很多企业对六西格玛并不陌生。首要任务是他们是否准备好长期推广六西格玛。