海尔集团：让六西格玛理念融入基因

导入背景

为适应发展需要，海尔根据自身情况，自上而下贯穿整个过程节点，全面实施六西格玛管理。根据六西格玛方法和产品生产过程，形成团队合作机制，积极应对国际市场变化，提高海尔产品的竞争力。

企业文化是海尔集团发展壮大的另一个决定性因素。每个海尔人都知道自己的使命和责任。随着海尔的发展，海尔的企业文化已经融入到每个人的骨髓中。尤其是在六西格玛管理如此严谨的方法论中，更清晰，更能展现企业文化的力量。如果六西格玛的力量是提高消费者满意度，为企业提高利润，帮助企业可持续发展，那么海尔企业文化和质量文化的力量就是有效实施六西格玛的管理决策。海尔人以开放的态度向外界学习，运用科学的管理方法，将六西格玛管理应用到业务流程中。

实施方法

20年11日推出的企业领导人六西格玛管理高级研讨会在中国质量协会启动。海尔人通过这次培训接触到了六西格玛管理。同时，在国际知名企业的影响下，海尔看到了六西格玛管理在企业质量发展中的作用和巨大潜力。经过一年多的研究，海尔于2004年6月开始引进六西格玛管理，2005年5月开始首批试点服装机产品。2005年初，六西格玛推广阶段性服务收入。

战略消费者、零距离、零需求的质量战略；采用SWOT战略分析方法，确保战略制定的针对性和有效性；零缺陷战略目标的制定是基于组织愿望、政策、战略目标和客户需求；同时，对组织愿景、政策和目标的实现具有明显的支撑作用，是产品质量的必要条件；精细化通过创造良好的可视化精细化标准，确保产品外观精细化的第一个强粘度，满足消费者的个性化需求和实现与用户之间的强粘度

绩效考核以核心体系为战略目标，主要指标为质量损失金额、质量损失率、六西格玛项目和基础质量创新项目。绩效指标与客户满意度直接相关，绩效指标的实现对提高组织的核心竞争力起到了关键的支撑作用。

项目实施后，通过OEC(OElleveryControlandClear-日清日高)机制加快六西格玛质量创新活动，在项目选择上进行创新，明确项目，便于区分不同的类别和等级。六西格玛推广的战略流程以项目管理为中心，以六西格玛方法论为指导。

培训体系结合海尔现状，总结出具有海尔特色的六西格玛人才培养模式，建立不同层次的培训体系，开发具有海尔特色的六西格玛普及教材。同时，建立自己的讲师体系，极大地促进了海尔六西格玛的普及。使用六西格玛工具已经成为海尔人的行为习惯。

根据六西格玛的方法论和集团的推广思路，从项目选择-项目认可-项目注册-财务效果确认-引导认可等方面开发了六西格玛管理平台。六西格玛管理平台根据DMAIC的五个阶段进行推广，对六西格玛项目进行差异化管理。六西格玛平台的建立为海尔六西格玛管理锦上添花。

主要成果

多年来，海尔推进了2000个黑绿带项目，财务收入约5亿元；黑绿带人员2000多人，其中绿带1700多人，黑带300多人，黑带大师33人；101个项目被中国质量协会评为全国优秀六西格玛项目，是中国获奖最多的企业之一；连续多次被评为全国六西格玛管理推广先进企业和全国六西格玛管理推广十周年优秀企业，2012年首次被工业和信息化部评为六西格玛管理基准企业，是家电行业唯一入选的企业。

经过多年的六西格玛管理，企业用户声誉显著提高，2012年全球营业额达到1631亿元。2012年9月17日，第18届中国品牌价值研究结果在伦敦公布，海尔集团以962.8亿（人民币）品牌价值排名第一，连续11年获得中国最有价值品牌；据欧洲透视统计，2012年海尔白电市场份额位居世界第一。

经验总结

中国企业在六西格玛格玛实施的初级阶段。海尔在六西格玛管理方面实践了8年多，克服了困难和挫折，积累了大量经验。

企业高层领导应该学习和理解六西格玛。国内外的研究和实践表明，高层领导的支持和参与是六西格玛成功的最关键因素。高层领导应从组织战略层面将六西格玛作为企业持续改进的模式。从企业战略和客户需求出发，梳理企业核心业务流程，建立六西格玛管理的组织结构，建立企业关键绩效指标（KPI）体系，明确业务改进的主要机遇和方向。通过成立六西格玛项目团队，明确业务改进的内容和目标，为项目团队提供必要的资源支持和培训，通过严格的项目管理确保项目的有效性。高层领导对六西格玛管理的支持主要体现在积极参与六西格玛推广的过程中，包括项目选择、项目评价和表彰。部分企业高层领导还亲自倡导六西格玛项目，通过积极参与六西格玛活动倡导六西格玛文化。

企业要从实际出发，以六西格玛为出发点，建立不断完善的机制。六西格玛管理是一套系统的业务改进方法体系，但成功实施六西格玛管理的企业不仅把六西格玛作为一套方法论，更是一种旨在改变企业文化的管理模式。快速变化的市场环境给企业带来了新的问题和挑战，系统地解决问题需要一套适合方法论的科学方法论和企业文化管理模式。通过实施六西格玛，企业建立了不断发现问题、解决问题的改进机制和模式，提高了企业适应市场环境和产品竞争力的能力。因此，企业实施六西格玛也是企业建立学习型组织的有效途径。

构建六西格玛创新文化。企业文化是企业全体员工实现企业战略目标的意识和无意识行为的总和。企业的根本目标是赚取更多的利润，获得更好的生存和发展。企业文化虽然不能直接产生经济效益，但却是企业繁荣、繁荣、可持续发展的关键因素。企业要长期推进六西格玛管理，需要构建具有企业特色的六西格玛创新文化。一般过程包括企业文化库存、六西格玛创新文化设计、六西格玛创新文化实施三个步骤。企业文化库存是对企业现有文化的研究和分析，重点是了解企业发展现状、问题和员工广泛认可的概念。六西格玛文化设计应注重三个层次的设计过程，一是概念层次，二是制度行为层次，三是符号层次。企业推广六西格玛一般分为导入期、加速期、成长期和成熟期四个阶段。为了促进六西格玛与企业文化的共同建设，企业需要在整个过程中相互协调格玛方法与中国文化和企业文化相结合，形成具有中国特色的六西格玛管理模式和创新文化。