六西格玛怎么开始,从哪儿下手?

在六西格玛的启动阶段，我们要做出第一个重要的选择。这种选择会影响到成本、潜在的投资回报以及获得投资回报的速度。六西格玛归根结底，就是“从哪里开始？”我们将着重介绍两种方法来帮助您找出最初的实施决策。

从哪里开始:目标、实施范围和时间框架:

“我们应该如何开始推动公司走向六西格玛性能？”面对六西格玛这个难题，我们倾向于依赖以下两个答案中的任何一个:“看情况”和“只有天知道”。

对于上面提到的第二个答案，我们无法进一步证明，只能尽量让“看情况”这个答案更准确。幸运的是，如何量身定制公司自己的方法显然取决于三个主要因素:目标、实施范围和时间框架。这三个要素是相互关联的，但逐一研究每一个，可以为公司六西格玛初创企业的决策提供指导。当我们仔细讨论这些因素的标准时，大家就会意识到，关于六西格玛的测评信息对公司做出自己的选择有很大的帮助。

1.明确目标。

我们希望公司的努力达到什么样的成就？

所有公司都希望从六西格玛获得结果，但是结果的类型或所需的更改可能会有很大的不同。例如，六西格玛可能是一个有吸引力的方法，可以解决无休止的产品故障或客户服务差距问题。然后，公司的业务可能在增长，在赚钱，但是公司也意识到业务的成功是在培养一种消极的管理文化，这种文化会威胁到公司未来的业务增长。每种不同的情况都会导致不同类型的六西格玛活动。

2.评估实施范围

在六西格玛活动开始时，公司的哪些部门可以或应该参与？

每个人在组织中的位置都会影响活动范围。举个例子，如果你主管信息技术部门，你可能有权利和资源在公司的IT领域发起六西格玛 change，但显然你无法在整个公司范围内推动其实施。即便如此，也有可能试图影响组织领导人在整个公司开展六西格玛活动。

确定范围的另一个因素主要取决于“什么是可行的”这个基本问题的答案。在所有业务活动中同时实现六西格玛可能不太现实。即使在通用电气公司，一些业务和流程也没有纳入公司的第一波六西格玛改进活动。就销售流程而言，在公司实施六西格玛的第一年，未能引起足够的重视。NBC等其他企业也起步稍晚。在寻找公司最初的实施范围时，仔细观察核心流程或业务运作，可以为公司提供有价值的思路。

确定可行性总是涉及到取舍(就像我们之前说的“视情况而定”)。在大多数情况下，以下三个因素在起作用。

(1)资源。谁是参加这项活动的最佳人选？你能为六西格玛活动投入多少时间？六西格玛的首发预算是多少？还有哪些活动会争夺这些现有资源？

(2)注意力。公司可以同时专注于多个创业活动吗？我们或者公司其他领导可以同时指导大量活动而不着急吗？

(3)认可度。不管是什么原因，如果某个领域的员工(职能、业务单位、部门等。)有冲突倾向，以后让他们参与可能更好。这是座右铭“挑战自己去战斗”的组织变革版。

3.确定时间范围

我们或公司要等多久才能得到结果？

换句话说，使用“紧急程度”或“耐力”或“恐慌程度”的描述可能比“时间范围”更合适。漫长的投资回收期可能会令人沮丧，该公司可能就像一个乘车旅行的孩子(“为什么我们还没有到达？”)。实际上，时间因素对六西格玛启动阶段的大多数活动影响最大，也是选择这些活动的充分理由。

短期利益不是重点。真正的目标是建立一个能够有效把握“忠诚客户群体”的组织，而这种情况只有通过长期、全面的努力才能实现。仅仅解决问题的纯粹基于项目的实现的危险在于，公司永远不会为了把六西格玛系统变成公司使用的资本而扩大六西格玛的实现范围。