在实施六西格玛的过程中，会遇到哪些人员方面的问题？

随着企业竞争力的增强，我们发现实施六西格玛的企业正在逐渐增加，在许多实施六西格玛的企业中，实施成功的企业很少。六西格玛实施成功的关键因素很多，人员问题经常被忽视，那么在实施六西格玛的过程中会遇到哪些人员问题呢？

1.高层。

利用六西格玛提高企业竞争力无疑是一个艰巨的项目，需要公司高层的全力投入和领导。如果高层能够进行整体实施计划，注意规划的进展，及时调整和纠正，精益六西格玛将是实现战略的好方法。

要深化六西格玛，有很多工作要做：培养流程思维的管理人才；逐步脱离顾问的依赖，内部提高能力；从功能导向到流程导向；将精益-六西格玛技术转移到深层组织；在管理时间表上保留六西格玛等。如果高层轻视自己在实施过程中应该承担的领导角色和责任，认为只要付出代价，就可以委托其他经理做好这件事，没有准备在其中投入大量的时间和精力叶公好龙对待六西格玛，就不会提倡企业做上述真正艰苦的工作。六西格玛只能成为一项运动。

当一个企业引发变革时，遇到问题和阻力是正常的，尤其是能给企业带来突破性变化的方法论，更容易引发各种矛盾和利益。如果高层对此没有信心，介入不足，很容易对变革带来的痛苦产生恐惧，从而停止或放弃。这样，就很容易进入变革的恶性循环——不解决—触发困境——相反，变革最终导致公司对LeanSigma失去信心，最终以流产告终！

2.六西格玛团队。

①实施六西格玛人员选拔的人员水平不够高。

很多企业选择一批对企业整体经营战略没有概念的质量或技术人员。他们精通统计或改进具体技术，但对公司战略、资源协调和部门协调没有足够的能力和经验，遇到挫折是正常的。

②六西格玛团队未得到充分授权。

公司从部门运营转变为流程运营。在组织结构全面调整之前，如果精益-六西格玛实施人员没有得到充分授权，很难推动各部门的注意力从自身部门的日常运营转向整个流程运营，导致项目敷衍，导致改革失败。

这也是一家公司对精益-六西格玛人才的，如果需要团队创建或巩固公司的竞争力，同时不给他们相当大的权力调动资源，解决矛盾，将失去改革的精神，不仅难以取得成果，而且容易失去核心人才。

③没有为六西格玛人员铺设任何职业发展渠道。

归根结底，六西格玛需要更多具有软技能和技术技能的人才。无论是公司内部培训还是外部招聘，如果不能为他们铺设职业发展渠道，就很难让他们释放所有的能力，为这个创造价值的过程而奋斗。没有一支能战斗的队伍，想要用六西格玛给企业带来巨大的效果，只能纸上谈兵。

关于六西格玛在实施过程中遇到的人员问题，我们将介绍这么多，一个好的计划，有正确的人来实施。