实施六西格玛的八大瓶颈

随着许多跨国公司成功实施六西格玛经验的广泛传播，学习和推广六西格玛的热潮正在中国三大企业或一些大中型国有企业中掀起，当然，一些企业正在观望。但应该看到，企业的高层领导在决定推广六西格玛之前，必须对六西格玛有一定的了解和必要的意识形态准备。因为任何改进活动都不会一帆风顺，特别是六西格玛具有自上而下的特点，高层领导是否决心完全实施六西格玛对成功至关重要。

那么，在实施六西格玛的企业中，成功或失败的教训是什么呢？根据多年跨国企业实施六西格玛的经验，六西格玛战略的成功实施主要存在八大障碍。

1.缺乏激励机制。

企业培养合格的黑带需要很高的成本。如果他们充分利用自己的知识和才能，可以给企业带来可观的效益。特别是在我国目前的情况下，六西格玛专业人才短缺，因此企业人力资源部门应合理规划发展前景，制定激励机制。如果企业培养了大量的黑带，但没有得到充分的重视或重用，看不到希望，人才流失将不可避免。

2.评审和授权不足。

六西格玛的实施不是喊口号或做运动，而是需要实际效果。仅仅培训人员和选择项目是不够的。在项目实施过程中，会遇到时间不足、资金投入不足、其他部门合作不足、工具方法指导不足、主管领导不足支持、流程用户抵制无法实施改进措施等诸多问题。因此，需要足够的授权、监督、跟踪和指导，否则虎头蛇尾甚至一无所获是不可避免的。评估工作应由Champion（执行主席）完成。没有不成功的人，只有不成功的Champion（执行主席）。

3.部门之间的障碍或人为冲突。

众所周知，六西格玛的实施并不局限于质量部门，而是自上而下在整个企业范围内推广的活动。任何变化都不会一帆风顺，因为它经常触及个人利益，如降低工作舒适度、增加工作量和难度等。而变革将逐步打破部门之间的壁垒，更多的横向联合将使过程更加合理。然而，一些人为障碍和冲突时有发生，因此更重要的是提高人们的理解，强调改革的目的。

4.只有推动与否。

根据现代科学管理方法，要求将公司的整体业务目标分解到各部门，然后具体到每个人，即目标管理，作为绩效考核和晋升的依据。另一方面，每个人和每个部门的绩效指标都符合要求，公司的整体业务目标就可以实现。为了实现这些指标，往往需要科学、创新的方法，合理化流程，提高效率，降低成本。只有通过这种需求，六西格玛的实施才能将被动执行转化为积极的行为，否则传统的“推广”某项活动或运动的方法只能作为表面文章。

5.缺乏财政支持和科学的财务评估。

六西格玛活动的发展需要财务部门的大力支持。项目的经济效果需要在项目选择和结束过程中客观评价。

效益评估容易产生两种误解：过于苛刻或过于宽松。评价过于苛刻的危害是改进效果得不到反映和认可，打击了人们改进活动的积极性，使他们没有成就感，失去了持续改进的动力；过于宽松的结果是片面夸大了六西格玛的效果，失去了真实性。此外，财务评估的及时性也至关重要。在项目选择的早期阶段，如果没有经济效果的确认，改进后期可能会发现人们努力改进的项目几乎没有经济效果，浪费了人力、物力和财力。

6.只注重节流，忽视开源。

六西格玛活动的另一个误解是，它只关注“减少支出”，而忽视了“开源”。众所周知，六西格玛应该提高产品或服务的质量。受传统质量管理理念的影响，人们通常认为，提高质量必然会增加成本。为了找到质量和成本之间的平衡，没有必要追求六西格玛，三西格玛可能是合适的。这种观点现在似乎非常落后和不具有竞争力。事实上，随着产品或服务的减少，质量成本COPQ将大大降低，因为废品、返工、检验等非增值部分已经减少。退一步说，即使有一些资本投资，如果能带来更多的效益，远远超过初始投资，为什么要坚持“减少支出”呢？

7.形式主义或者只使用一些六西格玛的工具。

目前，许多企业的首席执行官已经意识到改革的重要性，并听说六西格玛方法在通用电气公司得到了很好的发挥和应用，以帮助企业取得突破性的成果。所以作为另一项质量运动，六西格玛效仿了这一趋势。然而，由于对六西格玛的概念和推广方法缺乏必要的理解，六西格玛活动已成为质量部门的工作，并使用六西格玛工具来改善当地的问题。结果发现效果远不如原来想象的那么好，所以我认为六西格玛不适合我自己的公司，并追求另一种方式。

8.缺乏必要的投资意识和科学的外脑选择。

六西格玛是一种科学严谨的方法，在改进方法论的过程中使用了大量的统计工具。不太可能“自学成才”，需要在活动开始时得到专业咨询公司的帮助。

这是一个高回报的投资项目，许多企业只看到六西格玛的实施需要培训，看到培训成本的水平，而不注意项目实施的真正效果。因为六西格玛项目的成功实施至少可以给企业带来两大回报：一是财务回报，将早期成本转化为投资。（如果没有财务回报，早期成本只能属于成本，包括成本）；二是培养组织内部的流程管理人才。

因此，如何正确选择专业的咨询机构将成为六西格玛实施初期最关键的工作，天兴健将是您最正确的选择。