从哪几方面分析6六西格玛（6sigma)是否合适倒入企业？

实施准备六西格玛从确认组织是否准备好或者需要接受“拥有更好的公司运营方法”的改变开始，这不是机械的照搬和摆弄数字就能决定的。在评估准备工作时，公司需要考虑一系列关键问题和事实，这些将在下面介绍。

评估业务前景和未来发展路径。

第一步是对公司的现状和未来的短期和长期前景进行全面的回顾。要回答的关键问题见问题1。

一、评估业务未来发展需要回答的关键问题

1.公司的战略方向是否清晰？

(1)我们是否充分了解公司给市场和客户带来了什么价值？

(2)是否有计划采取相应的策略来应对公司面临或潜在的市场挑战、技术等。

2.公司面临的机遇能否满足公司的财务和增长目标？

(1)公司的经营状况是否健康？你有为客户和股东提供价值所需的资本和现金吗？

(2)公司能否达到分析师和投资者的预期？

(3)公司对未来是否有明确的主题或愿景，并被充分理解和持续传达？

3.公司是否擅长快速有效地应对新情况？

(1)公司是否能够计划和管理变化(新产品、业务收购、增长等)。)，还是更倾向于对公司内外发生的事情做出反应？

(2)公司是否创造了真正创新的产品和服务来保持业务领先？

(3)客户需求的稳定性如何？公司的技术稳定性怎么样？

(4)公司在维护和提高智力资本方面做得如何？

一般来说，如果公司对未来的预测是客观现实的，前景美好的公司是不需要依靠六西格玛来维持成功的。然而，在21世纪的商业环境中，自满和/或过度自信往往是危险的。因此，为了应对不可预见的事件，作为一种保护手段，对乐观的预测打个折扣不失为一个好主意。

事实上，能够帮助公司创造光明的商业前景也是采用六西格玛不可抗拒的理由。有多少已经使用六西格玛来帮助他们的业务避免他们将面临的灾难的公司正在经历强劲的业务增长和对未来业务的积极预测？例如，我们的一个客户(一家综合物流公司)在过去十年中业务增长了10倍。由于各大公司仍在外包其物流和仓储活动，我们有充分的理由预见该公司在未来将保持类似的成就。尽管如此，这家物流公司仍然坚持使用六西格玛来确保和巩固其增长势头和竞争地位。

评估公司当前的经营业绩

即使公司的经营状况很好，但仔细观察，意识到公司存在的问题或不足，还是很重要的。六西格玛更容易诚实准确的评价公司现状。回答问题2时，数据越有说服力越好。

2.评估当前业务绩效时要问的问题

1.公司目前业务的整体结果如何？

(1)销售和利润目标实现了吗？

(2)是否有表现不佳的领域(产品、业务单位)？

(3)公司在关键指标方面的表现如何？这些测量真的有意义吗(例如，它们是基于真实数据的吗)？

(4)最终表现是否有较大偏差？

2.公司在关注和满足客户需求方面的效率如何？

(1)你了解客户真正需要的是什么吗？

(2)公司与关键客户/业务板块的关系如何？这些客户/细分市场会说什么？

(3)主要是价格竞争吗？公司是否有可能找到更好的方式为客户提供价值？

(4)公司提供的服务是否与产品的质量水平相匹配？反之亦然？

(5)向市场推出新产品或服务有多成功？

(6)供应链中是否只能有一个参与者满意，而其他人不满意？

3.公司运营效率如何？

(1)流程中的返工和浪费程度如何？

(2)公司是否“忙于”治愈炎症和解决问题，以至于从不花时间去改善事情？

(3)单位成本是多少，是不断提高还是越来越差？

(4)公司的辅助流程(财务、人力资源、厂务和信息技术)是在提高公司向客户传递价值的能力，还是单纯强调各种规章制度？

(5)新产品或服务上市的顺利程度如何？

虽然此评估对业务和/或要问的更多问题有各种见解，但从“是否应采用六西格玛的角度”来看，公司还需要判断以下问题。

1.公司采用六西格玛，是否有足够的提升空间？如果一切顺利，有源源不断的收入，那么与可能的收益相比，公司可能不值得你为六西格玛努力。相反，如果公司看到了一些显著的改善机会(财务和/或竞争优势)，那么这就是六西格玛值得一试的信号。此外，对于某些组织来说,六西格玛的潜在价值可以改善公司文化或业务习惯(例如，将被动、直观的业务风格转变为更加主动的管理风格)。正因为消极的企业文化对业务的负面影响会体现在成本增加上。只要能够获得的财务利益明确，公司应该能够支持“改善企业文化”的要求。

2.改善的最佳机会在哪里？通过评估公司目前的表现，我们可以深入了解优先级最高的需求，这可能是最初六西格玛项目的重点。

3.客户知识系统和测量系统的有效性如何？

以上三个问题越难回答，公司就越应该认真考虑采用六西格玛 方法来帮助提高收集“客户声音”和测量系统的能力。

评估公司的变革和改进体系和能力。

决定是否启动六西格玛的第三大因素是公司现有的改进流程和采用新方法的能力。第二个问题列出了公司要考虑的问题。

三.评估公司变化和改进系统和能力所涉及的问题

1.公司现有的改进和变革管理系统的有效性如何？

(1)公司是否努力改善绩效、评估指标和系统？

(2)这些努力是否协调得很好，或者它们只是孤立的解决方案(众所周知的“东锤西棒”)？

(3)是否有足够的数据来支持改进活动的优先次序的选择和结果的测量？

(4)从技术和人员的角度来看，公司在实施解决方案和实施变革方面表现如何？

(5)持续改进是否已融入公司文化？

(6)公司是否善于变革，灵活应对新的业务挑战？

(7)公司的质量活动/团队是专注于改进还是仅仅控制事情？

2.公司跨部门流程管理如何？

(1)员工是否了解整个流程？还是你只了解自己的一小部分？

(2)是否为员工提供了充分的机会来了解公司的业务以及提高员工绩效所需的关键技能？

(3)公司能否快速适应客户更严格的要求或新的需求？

(4)职能团队是否合作顺畅？不同部门之间有壁垒吗？

(5)决策是否需要经过很多审核或检查步骤？公司是否信任员工，让员工自己做决定？

3.哪些改革活动或努力可能与六西格玛冲突？

(1)近期是否有任何活动，如M&A、新产品上市、战略变革、系统实施或其他可能吸引员工注意力和占用资源的“重大”活动？

(2)是否有任何其他更改使潜在的六西格玛解决方案过时？

(3)能否将六西格玛用于新的活动(例如，帮助在M&A流程中集成新的信息系统或流程重新设计活动)？

第三次评估的目的是检查时机是否合适，以及公司可能努力实施六西格玛之前的业务准备情况。即使第一次评估(对公司未来业务的预期)和第二次评估(公司目前的业绩)强烈表明公司可以开始实施六西格玛，但公司可能已经有能力应对挑战，或者公司可能已经将人力、系统和其他资源投入到其他活动或变革中。在这种情况下，保证公司在领导、时间、精力上的投入都会是问题，更不用说六西格玛所需的资金投入了。

最初，我们专注于我们认为可以改进的特定机会和项目。接下来，在成功的基础上，公司决定在全球范围内实施六西格玛与简单地邀请顾问到公司完成一个项目，半年后离开相比，变革管理需要更多的时间。从公司六西格玛项目中积累的正面经验让我们意识到应该从公司内部获取知识。正因为如此，我们的六西格玛征程将会更加漫长，更加激烈。目前正在对员工进行六西格玛培训，已经培训了十几个黑带。