六西格玛项目团队的发展阶段

六西格玛项目团队成员与企业领导和员工一起工作，团队逐渐进入成长成熟阶段。理解这些发展阶段对有效的管理团队过程有很大的价值。这些阶段可能表现出不同的强度和持续时间，这取决于团队的类型、团队的工作环境和组成团队的个人。戴克曼描述了团队发展阶段的一般模型(见下图)。

第一阶段:形成阶段

六西格玛管理项目组第一次聚在一起。每一次组队都是一次全新的体验，即使是对于之前参加过队伍的人来说。每个人都小心翼翼地进入这个环境，他们对自己在这个新体验中的角色和表现感到不安。因此，在形成阶段，项目团队通常需要明确目的，确定每个成员的角色，进行团队培训，制定可接受的行为准则。

第二阶段:休克期

在此期间，项目团队成员已经充分了解了团队任务的真实情况，但团队成员仍然首先作为个人进行思考，往往根据自己的经验进行决策，而不是与其他成员协商，广泛听取建议。随着团队工作的进展，他们在实现项目目标的最佳方式上，甚至在项目的总体目标上产生了分歧。你也会发现，每个人在项目中的工作方式都不一样，这些不同可能会引起团队内部的争执甚至矛盾。对于团队来说，如果这个阶段的问题处理不好，很可能导致项目的最终失败。对此，团队领导和团队负责人应该预见到，这是团队组建过程中不可避免的正常阶段。他可以通过与团队成员的个别交流，重申团队的目标，鼓励成员发表解决问题的意见，从而克服障碍，领导团队。如果有必要，你可以请企业领导或倡导者支持你。

第三阶段:规范期

在这个阶段，团队成员从关心个人问题转变为关注实现团队目标，个人已经融入团队。团队成员会在一定程度上互相适应。团队成员开始在各种问题上达成一致，并愿意为了团队而谈判和解决分歧，所以在这个阶段，团队有了更多的谈判和对话。领导和团队领导要给予支持和赞赏。

第三阶段:实施阶段

在这个阶段，团队已经成为一个具有高度凝聚力的整体。团队成员非常清楚他人的优缺点以及他们是如何完成任务的，并且能够在团队中解决问题。在此期间，团队在实现目标方面取得了很大的进步，团队领导和团队负责人可以给予更多的授权。

虽然四个发展阶段显示的是时间的逻辑结果，但是每个团队的实际发展过程却大相径庭。

例如，进入阶段3或阶段4的团队可能会退回到阶段1或阶段2。如果他们意识到之前的假设不成立，他们用于决策的信息不准确，或者团队成员因工作调动而发生变化，这种情况可能会发生。有些团队在最初阶段可能会停滞不前，但是项目的时间是有限的，所以需要及时调整和解决团队的问题。