中国企业实施六西格玛管理存在的问题及对策

随着六西格玛管理在摩托罗拉和通用电气公司的巨大成功，六西格玛已经得到了世界管理界的广泛认可。目前，世界上绝大多数优秀的公司都在实施六西格玛管理，以求获得持续的成功。

一、中国企业实施六西格玛管理概况

中国企业在90年代末开始了解六西格玛，韦尔奇的畅销自传让更多人了解六西格玛管理方法。当众多国际知名企业纷纷实施六西格玛管理的时候，国内众多企业也已经意识到，生存的压力，与同行业竞争对手的差距，把企业做大做强的野心，都在督促国内企业寻找一种更加合理科学的企业管理方法，所以可以说实施六西格玛是一种历史的选择。

2003年7月，中国质量协会向会员企业发出通知，中国质量协会将全面推广六西格玛管理，指导企业开展六西格玛管理。很多优秀的企业都引入了六西格玛管理，宝钢、春兰、海航都在实施六西格玛管理 方法。质量协会一直致力于推动企业使用这种优秀的管理方法方法。在质量协会的咨询帮助下，中国建筑工业集团、上海汽车发展公司、上海国际机场有限公司、上海卷烟厂等一批项目获得国家优秀六西格玛项目。截至2004年底，宝钢累计实施165个六西格玛项目，财务效益超过7亿元。上海国际机场股份有限公司“提高通信系统故障修复及时率”项目最终实现了适马水平从3.05到3.375，达到了预期的六西格玛目标值。珠三角以中兴通讯为代表的一批高科技企业和制造企业积极推进六西格玛管理 方法。TCL、华为、深技、特发集团等数十家企业都在积极引入这种先进的企业管理方法，而六西格玛的推广正呈现出从大集团的大型企业、外资企业向民营企业、中小企业扩展的趋势。

二、中国实施六西格玛管理存在的问题

但是六西格玛不容易实现成功。在现实的企业环境中，很多企业急切地加入六西格玛的行列，却面临着徒劳实施的窘境，这种情况依然普遍存在。笔者认为，问题主要表现在以下几个方面:

1，搞形象工程。

很多企业接受、学习、实施先进管理方法，最大的问题是只求形式不求实效。有些企业经营者认为六西格玛管理可以作为宣传工具，为了把产品卖好，从而搞形象工程。六西格玛在企业中实施的关键，最重要的是企业高层领导不折不扣的支持，这种支持不会随着时间的延长而下降。他应该站在六西格玛推广的最前沿，负责六西格玛的实施，而不是把六西格玛的工作推给一个行政副总裁、质量经理或者培训中心。质量不仅仅是某个部门的事情，还包括R&D、市场调研、设计等所有过程的质量。质量无处不在，质量是每个人的工作内容，领导和基层要共同关注质量。是福特汽车行业第一家完全实现六西格玛的企业。对于福特汽车公司来说，六西格玛不是哪一天哪一月的特殊过程，而是每时每刻的工作，被视为企业文化的提升。领导一定要高度重视，亲自抓，大力推行，郑重承诺，带领团队苦练内功。

2.批判性思维与中国企业的经验主义。

中国企业的思辨思维缺乏事实依据，空谈多，实质内容少，公理体系不严密，缺乏量化的管理思维，反映到企业管理中，变成哲学研究多，脚踏实地的具体工作少。企业领导热衷于在哲学层面思考管理思路和经营战略，缺乏对具体管理的研究方法，企业缺乏有效的、可操作的管理思路。另外，经验因其模糊性而流行，似是而非，大同小异。这也是中国人的一种思维方式，所以作业指导中无时无刻不在听到“适度”和“有点”。目前国内大部分企业在实施六西格玛时面临一个很大的困难，就是缺乏底层数据支持。六西格玛是一种量化文化，强调以数据为基础，以事实为依据，通过数据解释问题，然后利用统计技术寻找解决问题的方法，最后根据事实做出决策。美国福特黑带大师胡是一位资深的质量专家，但他对经验的积累有着深刻的理性和批判:“当了很长时间的高级工程师，往往认为自己什么都懂，但经验有时候是经不起考验的，所以不要盲目相信经验，因为所有的手册都局限于一些实践经验，经验只有不断更新和发展才有价值。”“六西格玛的生命力在于一切用数字说话，经验值得尊重，但最终的决策要建立在数据分析的基础上。如果你和DMAIC按部就班地做，你可能不会错过什么，你会发现一些你从未想过的东西。”

3.作为导入产品复制六西格玛管理。

中国在引进国外先进的管理方法和理念时，往往完全吸收而忽略了文化的差异。六西格玛起源于摩托罗拉，流行于通用电气，其实施模式明显具有美国企业实施重大变革的特征。因此，要想成功实施六西格玛管理，就必须将六西格玛 方法理论与中国企业的文化特色有机结合起来，形成具有中国企业特色的六西格玛管理。

安联和霍尼韦尔合并后，开发了新一代六西格玛系统，即六西格玛+(六西格玛plus)。六西格玛+已经广泛应用于霍尼韦尔全球除生产以外的所有行政职能部门，成为霍尼韦尔企业文化的一部分。六西格玛+的本质是促进企业各部门的业绩增长和生产力提升。上海霍尼韦尔涡轮增压系统甚至通过与供应商合作，将霍尼韦尔的六西格玛+精神灌输到对方的管理体系中。

其实六西格玛工具本身没什么特别的，就是锤子，钳子，钉子。你和我都有。他们的工具不是新的，只是如何组合和优化回报。六西格玛执行的方式和公司的运作，如果最大化，全线下行，在企业内系统化运行，会非常有效。

4.没看清自己的情况和实力就上马六西格玛。

如果企业实施六西格玛 方法来提高管理和绩效水平，就要从实际出发，权衡投入产出风险，根据自身情况和经济实力采取相应措施。每个企业的水平不一样，有的企业可能用simple 方法更好的解决问题；有些企业可以根据需要同时采用不同的方法。企业在考虑六西格玛管理之前，首先要了解自己的情况，先思考自己的定位以及与竞争对手的关系，不要盲从。

六西格玛管理确实能给企业带来巨大的效益，但是企业要想获得这些效益，首先要投入大量的人力、物力和财力。很多咨询公司做公司培训的时候只培训几个黑带和绿带，很难做到。就像一个国家国民素质的提高不是少数受过高等教育的人能做到的。所以要培养一批六西格玛精英团队，建立以黑带、绿带为骨干的执行团队。我国企业培训投资水平普遍较低。30%的企业只是象征性拨出一点教育培训费。人均年培训费不足10元，20%的企业教育培训费在10-30元之间。很多企业根本不把人力资本投资作为支出项目，只有不到5%的企业逐年增加人力资本投资。与发达国家的企业相比，中国企业接受培训的员工比例明显存在较大差距。实现六西格玛策略需要大规模的训练，非常昂贵。通用电气仅在1996年就花费2亿美元用于培训，1997年达到4亿美元。目前中国企业盈利能力普遍较弱。任何一个想引进六西格玛管理的企业都要慎重考虑自己的实力。

三.中国实施六西格玛管理的建议与对策

1.领导者的参与和承诺。

有些企业领导经常在不同场合说“我们要实现六西格玛”，然后把这些事情交给下属去实现。他们往往关心“策略”和一些“宏观”问题，这往往导致六西格玛实现失败。六西格玛在企业中执行的关键是企业高层不折不扣的支持，这种支持不会随着时间的延长而下降。他应该站在六西格玛实施的最前沿，负责六西格玛的实施，而不是把六西格玛的工作推给某个执行副总裁、质量经理或者培训中心。

企业高层的支持不能只停留在口头上，还需要关注很多具体的事情。GE的成功就是一个很好的证明。为了保持人们对六西格玛，杰克？韦尔奇下令，任何人，无论资历高低，未经六西格玛培训，不得晋升到管理岗位；被提拔者必须完成六西格玛培训；高管40%的年终奖取决于执行六西格玛管理的水平。六西格玛是业务流程的优化，是企业追求卓越的过程，需要长期保持对六西格玛的热情；六西格玛要求企业高层领导亲自带队，如:参加培训；制定实施六西格玛管理的战略计划；企业战略发展的方向要紧密结合六西格玛。所以高层推动六西格玛要花很多时间才能成功。

2.根据中国企业特点实施六西格玛。

六西格玛源于摩托罗拉，流行于通用电气，其实施模式明显具有美国企业实施重大变革的特点。因此，要想成功实施六西格玛管理，必须将六西格玛 方法的理论与中国文化的特点、标准、价值观有机结合，形成具有中国特色的六西格玛管理，才能真正成功。

六西格玛是一种依靠精英个体努力推动流程优化的方法在中国，有些人是通过专门的培训或评估被选拔和重用的。如果前期没有很好的规划和任用，这些人会遭到同事的反感和羡慕。因此，在中国推行六西格玛必须明确六西格玛由谁负责，以及如何将六西格玛与其他管理措施相结合，然后将六西格玛作为方法理论，提高整体效率。

3.六西格玛管理是一种文化的改变，不仅仅是工具和技能。

戴明曾经说过，质量管理不会像拧开的水龙头一样一蹴而就。它是一种文化，只是一个公司的生活方式。六西格玛归根结底是文化的改变。如何有效地激发承诺，克服阻力情绪和障碍，是其最根本的问题。如果六西格玛管理思想要在中国企业扎根成长，首先面临的是如何有效建立健康的质量文化:理念上——从人治到法治；管理——从经验到科学，彻底摆脱创造数据、忽视科学等不严谨的行为，避免六西格玛流于形式。将六西格玛的理念量化到企业的每一个角落，注重实效，用财务的语言严格评估项目的成效。

4.六西格玛管理层要有战略人力资源培训。

组织的人力资源是六西格玛成败的关键原因。在应用六西格玛管理的时代，战略性人力资源是非常重要的。六西格玛管理是由管理精英的努力推动的，而不是大众的管理活动。在执行六西格玛的过程中，虽然需要群众的支持和帮助，但最终起决定性作用的还是一批训练有素的精英团队。因此，六西格玛管理培训对象的选择就显得尤为重要。注意分析项目的成员需要具备什么技能来完成任务。在选拔、培养、就业之后，另一个重要环节就是严格考核、激励技校，尽量以执行和数据为依据，量化考核。

总之，六西格玛管理是一个有效的质量管理方法。企业应根据自身需要积极创造条件，学习和应用六西格玛管理原理和方法，以提高质量、顾客满意度和企业经济效益。