你公司在六西格玛推进中是否也存在这七大假象

六西格玛管理以其卓越的效果和系统的方法理论赢得了中外企业的关注。很多大企业都在实施六西格玛管理改革，但似乎很多企业都没有达到宣称的效果。

原因是在推动六西格玛实现的过程中有很多“虚假的表象”。为了使中国企业能够避免六西格玛推广过程中的“虚假亮相”，收获改革成功的果实，我们特别策划了六西格玛推广过程中的“打假”行动，希望减少推广过程中的“虚假亮相”。

假象一：来自领导层的虚假支持

现象:领导把六西格玛交给某个部门或个人负责，然后等着六西格玛出成果。领导从来不主动参加六西格玛的活动，只是偶尔口头说一句“支持六西格玛推广”，对六西格玛推广的过程关注很少，通常只在六西格玛部门邀请下参加六西格玛启动会或成果(验收)陈述会。

假象二：六西格玛指导(管理)委员会的虚假运作

现象:企业内部成立了六西格玛指导(管理)委员会，但各部门一把手只是名义上的委员会成员，并没有实际推动六西格玛管理，委员会没有发挥出应有的功能。

假象三：假目标六西格玛

现象:目前部分企业在推广六西格玛时，误将六西格玛本身作为目标。这些企业的目标通常只是培训人数、六西格玛财务收益等目标。实际上六西格玛的培训人数和财务收益要根据企业KPI分解。

假象四:虚假项目

现象:在实际推广六西格玛的过程中，一些项目负责人因为害怕项目失败，选择了比较容易的项目或者有具体解决方案的项目作为六西格玛项目。最终的结果是，项目虽然成功，但并没有达到预期的示范效果，甚至有人认为六西格玛无非就是这样，严重影响了/kloc-0。

假象五:黑带和项目团队的虚假投入

现象:在一些企业中，黑带意味着天黑后把项目工作带回家。六西格玛的项目工作如果是这样实现的话，很容易就会变成纯粹的纸面工作。由于投入时间不够，研究不够，项目自然难以取得突破性的提升，甚至大大增加了项目失败的概率。更有甚者，对负责该项目的工作人员造成了极坏的影响。当这些黑带回到原来的岗位开始日常工作时，他们所学的东西很难应用，严重浪费了企业的资源。

假象六:虚假的项目管理

现象:有些企业在项目启动后缺乏有效的管理流程，只是在项目关闭时才审核项目的结果。这个时候，该做的往往都做了。当公司领导发现项目选择不当时，项目已经失败。实际上，在六西格玛DMAIC的每一个关口，都可以进行一次关口审计，了解这个阶段项目的质量和进度。在公司层面，可以用来随时了解项目的进展，最大限度地降低六西格玛的失败概率。

假象七：虚假的质量文化

现象:客户满意度停留在口头上，企业缺乏系统的、动态的收集、整理、分析客户满意度的系统。在选择六西格玛项目时，考虑的方向主要是降低成本或缺陷，而较少考虑增加客户价值，这对六西格玛持续改进文化的建立非常不利。