精益生产与六西格玛你如何选择？

精益和六西格玛的争论已经不是什么新鲜话题了。自20世纪80年代，制造企业引入精益并使用丰田模式管理生产系统和减少浪费以来，许多企业放弃了质量改进方法并转向精益，并形成了一个座右铭:精益更简单，实施更快，许多员工无需太多培训即可参与其中。事实确实如此。大多数企业实施的精益生产项目往往更有效，更容易实施，效果更好。实际上，他们有这些优势，因为这些项目是针对那些适合精益解决方案的问题。是采用精益还是精益六西格玛取决于企业面临的问题类型。

很多管理者在没有完全理解其中的异同时，很难在精益和六西格玛之间做出选择。很多时候，好方法因为缺乏内部主管部门的相关知识，而被放弃或没有正确使用来帮助解决公司的问题。为了避免成为下一个输家，组织应该对以下五种常见现象保持谨慎:

现象一:精益更快更好更便宜。

记住，对于那些适合精益工具的问题，精益是非常有效的。丰田并不是从精益开始他们的质量改进运动，而是精益来自他们的质量改进努力。

现象二:六西格玛会解决所有问题。

六西格玛它是改善跨部门流程或质量问题的最有效方法，这些问题对业务结果和绩效的改善至关重要。当问题可以通过简单的数据分析解决时，就不需要用实验设计来解决。六西格玛 方法适合解决需要突破的重要业务问题。

现象三:我们不需要用两种方法，一种就够了。

两个方法都是有用的，有时甚至是同时必要的。为了避免改进项目的错误启动或停止，有必要对所有员工进行关于精益和六西格玛的培训，以确保员工知道它们之间的异同。如果组织有其他工具和方法，也可以同时引入，员工会找到合适的时间使用。

现象四:六西格玛完了，精益完了。

持续改进方法与时俱进，方法的名字可能会变，但是它的思路是一样的，从原来的质量改进团队到六西格玛团队，精益团队，精益六西格玛团队现在，还有什么团队会跟着，这些方法团队。

现象五:我们不再需要任何改进，因为这是浪费钱。

如果你听到这样的言论，你可以问自己一个问题:企业的绩效记分卡是否表明我们已经满足了业务需求和客户需求，并授权我们停止改进活动？当面对这种情况时，最有可能的是改进成本太高，但这些人并不了解劣质成本或投资回报。也许你可以暂停一些项目，但你不能停止所有项目。因为顾客的需求总是在变化，它促使组织不断地改变过程以满足顾客的需求。竞争对手并没有停止持续改进。不要因为停止改进活动而落后。