六西格玛方法论如何在医院开展实施？

六西格玛项目的实施分五步进行，即:定义、确定客户的关键需求并识别需要改进的产品或流程，在合理的范围内定义改进项目；测量:通过测量现有过程，确定现有过程的基线和预期目标，评价测量系统的有效性；通过数据分析，分析确定流程的关键影响因素；改进，寻找一种方案来优化过程输出Y并消除或减少Xs的影响，从而减少过程缺陷或变化(或波动)；控制，使改进的过程程序化，并通过有效的检测/kloc-3保持过程改进的结果。

目前医院普遍存在“三长一短”的问题，尤其是大型公立医院，医院的流程能力普遍较低。在将六西格玛引入医院时，应由医院领导大力宣传。同时，要组建由院领导和专业黑带高手牵头的跨部门团队。项目筛选的目的和步骤是改善医院战略。具体的医院流程改进活动大致可以按以下步骤实施。

第一步:从战略角度，确认医院核心流程和流程改进方案。

这一步的目的是分析客户的需求，从医院战略上全面评估医院流程的现状，从而为改进结构和度量提供依据。该流程必须实施策略并满足客户的需求。流程不完整可能导致医疗服务的成本增加、质量下降、医疗纠纷增加，使提供给患者的服务大打折扣，最终无法达成策略，实现客户满意。完整的流程包括每一个核心和支持流程，包括门诊、急诊、手术、查房、配药、采集、运输、后勤服务等。

第二步:从问题出发，确定流程改进的项目。

如果我们从一个宏观的角度来看过程，过程检查通常太广泛而无法估计。相反，如果从微观层面来看，个人的作用很容易被庞大的数据淹没。因此，从合适的层面确认流程是六西格玛所追求的，也是六西格玛项目实现的难点之一。第一步其实是医院流程的要求，从宏观层面入手。在现实中，很少有过程能够完全达到实施战略和实现顾客满意的目标。因此，我们必须从实际出发，找出目前存在重大问题的流程领域，对客户投诉高、成本占用大、流程效率低、质量缺陷大的流程，评估实施改进的机会和风险。评估包括机会分析、财务分析、内外部客户分析、投入和资源分析、实施难度分析等。一个好的六西格玛项目应该有清晰可衡量的指标，客户驱动，清晰的财务收益，时间和资源约束，并且要有闯劲。最后，结合第一步和第二步的分析，确定医院业务流程改进的领域以及第一批和第二批具体改进项目的清单。

第三步:选择合适的项目领导。

根据前面设定的项目改进领域和具体项目，在院内选择合适的项目负责人。项目负责人对项目的实施全面负责。项目负责人是项目所涉及过程的专家。他应该是一个熟悉和了解流程，在医院有重要地位和影响力，能调动医院资源(人力资源、财务等)的人。)支持项目的发展，并勇于承担责任。

步骤4:选择合适的项目实施者。

项目实施者，即黑带或绿带学员，应该是当前流程的实际接受者或专家。黑带或绿带人员是那些承担改进项目的人员，他们根据所承担项目的大小和所接受培训的深度或广度进行分类。一般来说黑带会接受20天左右的培训，四个月完成，一个月五天。黑带是六西格玛改进方面的专家，具有良好的流程改进方法的专业知识和工具，能从事大型跨部门流程改进项目；绿带一般接受5-10天的培训。绿带候选人有系统的流程改进方法和基本工具，能独立从事本部门内的流程改进项目。六西格玛黑带或绿带人员是实施六西格玛改善项目的灵魂，接受项目负责人的领导，对项目负责人负责。一个好的绿带黑带候选人还应该是一个乐于学习的外向的人，能够团结带领团队成员共同完成项目。

第五步:开展DMAIC培训，实施改进项目，持续改进医院流程能力。

根据开展项目所需的工具和方法，黑带和绿带学员应接受项目过程中所需的方法和工具的系统培训。在培训的同时，他们要练习项目改进，培训-实施-项目评审三位一体，培训结束后项目要基本完成。项目完成后，医院要审查项目是否真正完成，目标是否达到。另外，要持续跟踪项目，看评估结果能否持续保持。最后，根据医院六西格玛实施策略和规划要求，黑带和绿带将继续实施六西格玛改进项目。

这样，通过系统的规划和大量流程改进项目的细致实施，医院系统的流程将得到极大的改善，无论是缺陷的减少，周期的缩短，运营成本的降低，还是客户满意度的提高。正因为六西格玛在实施流程改进方面确实有效，美国越来越多的医疗系统都在实施六西格玛流程改进，并且都取得了显著的改进。