企业如何界定六西格玛设计项目/过程的范围

一、选择项目范围

正确选择项目范围是一个巨大的挑战。企业可以通过指定所涉及的过程和定义重新设计的每个环节的起点和终点来确定范围，例如:

①我们将重新设计发票付款流程，从收到发票到完成会计结算。

②我们新包装流程的范围将从给装满产品的容器贴标签开始，到码垛结束。

SIPOC图或更详细的流程图有助于定义范围，因为团队可以在图上精确地绘制流程的边界。范围的选择往往是一种主观判断。接下来要采取的步骤和要问的相关问题将有助于企业明确项目的范围。

1.指定(名称)流程

最好避免用部门名称来指定流程，这样你就可以清楚地区分重新设计(改变完成工作的方式)和重组(改变小组或职能部门的汇报结构)。例如:

①用“发票付款流程”代替“应收账款”。

②使用“客服电话处理流程”代替“技术支持流程”。

2.确定终点

一个过程中最重要的因素是它的最终产品、服务或产出。最好的原则是把终点定义为被加工的“东西”经过、完成、传递给顾客或下一个工序的环节。想一想:这个过程的关键输出是什么？客户是谁？在我们确定的范围内，最合适的“最后一环”是什么？我们真的要把“重新设计”工作推到这个阶段吗？

3.定义起点

如果流程中有明显的触发点或源头(如客户电话、工单、原材料或零件的接收)，那么对起点的描述就会很容易。在其他情况下，特别是对内部过程活动的描述可能是主观的。想一想:流程是从哪个点或活动开始的？什么样的按键输入或交接可以构成合理的起点？

4.由测试确定的范围

当过程的边界确定后，团队应该小心是否为自己设置太大或太小的活动范围。这里的权衡必须依赖于两个一般标准:有意义和可管理。想一想:定义的范围包括实现我们的目标所必需的活动吗？我们能有效地设计和管理当前范围内的所有活动吗？如果我们改变和改善这些环节，我们能提高我们的业绩、效率、竞争力和价值吗？

二、确保可控范围

适应当今速度要求和不断变化的行业环境的一种方法是“分阶段”重新设计流程。在确立了全流程的“新一代”绩效愿景和目标后，高层管理者、流程负责人或项目团队可以将设计工作分成不同的阶段，这样整个工作流程的彻底创新活动就可以分成两个或多个相继的项目来完成。例如，如果您的公司需要重新设计其服务交付流程以提高其整体能力，那么整个工作可以分为三个阶段:服务预订；服务订单准备；服务交付和完成。

当一个企业要进行大规模的流程设计时，请考虑以下规律:随着流程边界“宽度”的扩大，复杂度会趋于几何级数增长。六西格玛设计挑战之一是，您不仅要更改目标范围内的流程，还可能要更改项目中所有当前的输入和交互界面。一个适度受限的再设计项目可能包括2-8个关键交互界面和各种其他二级界面。随着边境的扩大，这个数字应该会急剧增加。如果输入要求发生变化，你可能需要与更多的供应商“重新谈判”，从而使整个工作更具挑战性。