企业推进Six Sigma专案选择的五种模式

六西格玛越来越受欢迎，已经成为现代企业普遍关注的问题。虽然公司使用相同的方法来推广六西格玛，但结果往往是不同的。许多企业通过六西格玛的推广，成功地大大优化了运营体质和竞争力，创造了丰厚的利润空间；一些企业在引入六西格玛后发现效果不如当初预期，因此对六西格玛的绩效评价并不好。

实施六西格玛的企业应掌握“通过六西格玛促进突破性优化，有效创造短期和长期财务效益”的原则。每一个成功推行六个西格玛的企业，都善于将六个西格玛改革的力量引导到最赚钱的经营活动中，即将六个西格玛活动与公司的经营目标相结合，为企业创造最大的ROI(投资回报)效应。

天行健咨询老师指出:如何将企业的战略和目标与六大西格玛活动结合起来，关键在于项目的选择。在实施六西格玛中未能取得良好效果的企业，往往其管理层制定改革议题的能力也不足，他们无法借助六西格玛的力量来实现战略方针。肩负项目选择重任的人必须具备战略思维能力，能够通过项目选择引导企业改革的力量投入到最有效的事务中。

天行健咨询的程老师把六个项目的方案分为五个层次。程老师试图为各公司实施六自查提供参考。事实上，这种分类不仅可以为六个西格玛推动者提供参考，也可以为推动其他优化运动的组织提供参考，它还可以用来检查企业在制定问题时是否还有优化的空间。以下是对每个集合的描述:

一级:六西格玛黑带或绿带自行选择六西格玛项目。

很多推行六西格玛的公司对黑带和绿带要做什么项目关注不够。他们经常在没有足够提示的情况下，由黑带和绿带自己提出建议。如果审查不够严谨，很容易草率立案。黑带和绿带级别的人大多不能准确把握公司最高管理层的战略思维，也不能轻易照顾到不同部门的整体利益。所以黑带和绿带开发的很多项目都很成功，但优化效果未必能为企业的成长带来重大突破。导致公司里的主要改革人员投入到不太重要的事务中，从而空转了优化力量，还因为推进六个西格玛占用了这些精英力量的时间资源，干扰了原本的成长进步节奏。这种情况不应该。但是，这个项目的选择是最常见的。

第二级:领导/部门负责人在自己的管理范围内选择项目。

正规六西格玛培训的设计，即针对项目选择的重要性，在冠军培训中花了相当比例的时间讲解项目选择的重要性和原则，试图让冠军在选择六个西格玛项目时承上启下，汇聚来自上层的战略需求和来自基层的优化声音。

在选择项目时，主要考虑的是实现部门的KPI目标和项目的财务效益。一般来说，在这种情况下，企业可以通过领导提出的优化活动，有效地优化短期财务效益。但如果没有高层的跨部门管理会议来决定企业层面的改革方向，这种制度最常见的弊端就是领导提出的项目很容易在部门利益范围内变窄，不容易全面地、战略性地照顾到公司的最大利益。另外，仅限于部门内部优化，也使得部门之间的隔阂越来越深，不利于部门间协作的建立。

三级:在财务效率目标下，打破部门壁垒，增加跨部门的改革活动。

在更进一步和更先进的管理系统中，企业内部优化行为的选择是基于总财务效益最大化的原则。在这样的格局下，很多企业以财务效益为目标，企业高层分别从成本和销售两方面发力，打破部门壁垒，自上而下分别进行KPI，列出企业扩大财务效益的机会。逐一估算各个层次KPI目标与现状的差异所代表的财务效益规模；同时，每个KPI达标所需的行动项目及其财务效益也逐一确认，以确保无论是在目标中还是在行动中，都有足够的计划支持年度财务目标的实现。这个公式还是比较实际可行的，可能最大的不足是没有具体的保障与企业的整体发展战略相衔接。因此，如果没有配套的平衡措施，虽然可以保证短期的财务利益，但可能会造成企业经营过于短期，而忽视长期的利益相关活动。

第四级:六项西格玛活动完全与公司战略挂钩，而不仅仅关注财务利益。

如果一味强调项目的财务效益，有时可能会扭曲公司资源配置，形成过度投资的短期盈利活动，忽视或压制长期发展需求，不利于企业的长期竞争。基于此，许多公司调整了六个西格玛项目的选择方向。具体操作内容或遵循或采用类似平衡计分卡的公式，详细具体地规划公司的竞争战略。在战略的指导下，既考虑公司的短期财务利益，又分配适当的资源投资于公司长期发展所需的活动。这种项目选择很容易以神经网络的外观整合企业内部的资源，打破管理者门户之见，让每一个既定的项目都能为公司整体战略目标做出贡献，也解决了一些单位如人力资源、公关、会计财务部门、客服中心、R&D中心等在参加六大西格玛活动时无法提供高财务效益项目的困境。在这样的格局下，最常见的典型变化就是公司可以优化一些与内外部客户满意度相关的问题，而不是一味追求成本的降低。

第五级:通过广泛认识客户和市场的需求，制定公司战略，并在公司战略的指导下推出客户期望的项目。

很多公司都有很好的战略制定机制和能力，但是，在战略制定和优化课题开发过程中，难免过于内部需求导向，对外部需求重视不够。近年来，一股“价值”风吹向六大西格玛活动，强调以客户为导向，积极探索客户声音，满足客户需求。就影响而言，六西格玛的项目选择，以类似于“在客户处，为客户”的理念为指导，通过客户意见调查活动，真正了解客户的需求以及客户如何衡量价值，进而以客户衡量价值的方式衡量公司的内部运营绩效。这样结合四级套件，可以更快速有效的满足客户的需求，建立更令人印象深刻的价值形象。

以上总结了五个六西格玛项目选项，主张企业至少要达到上述第三层次的水平，并在第四、第五层次的选项中不断追求成熟运营，才能充分、真正发挥六西格玛这一系统、科学的优化方法的效用。

期待实施六西格玛的企业能得到新的启发，明白六西格玛不应该只是六个西格玛的黑带和绿带之间的培训活动。企业应该从更高的战略高度来看待六西格玛活动，要求管理层投入更多的精力来连接和整合企业战略、客户声音和优化行动等关键业务活动，以发挥最大的综合效应，使六西格玛成为企业满足客户需求、改善经营成果和加强企业竞争力的最佳竞争工具。