三星曾这样过冬--六西格玛咨询

在经济新常态下，企业面临越来越多的挑战，很多企业难逃此劫。订单减少，大量裁员倒闭！许多企业主，面对突如其来的商业寒冬，不知所措。他们的本能反应是尽可能减少一切开支，放慢运营速度等待机会。因此，它们很可能进入漫长的冬眠期，甚至永远不会醒来。在金融寒冬中，企业主只能听天由命吗？有的企业主需要看到指路的星星，需要在寒冷的夜晚看到星星。

亚洲金融危机爆发前，三星和很多企业一样，处于低利润、低科技含量、低端产品，注重产品的数量而非质量。试图通过规模化生产来降低成本，从而在市场上通过低价竞争来赢得更多的市场份额，使其产品成为低质低价的“大街上的主食”(天行健老师认为“低定价带来低利润，低利润带来低R&D投入，低R&D投入会造成产品质量下降，这种低水平恶性竞争循环的延续必将降低企业的抗风险能力！)。97年亚洲金融危机，韩国经济遭受重创，三星也未能幸免，要为170多亿美元负责，因现金流困难面临破产！在经历了“微波炉事件”后，时任三星总裁的李健熙认定，高品质带来的品牌效应远比恶性竞争带来的品牌效应对企业更有利。为了打破产品低质低价的局面，他下定决心收回15万部有缺陷的手机，堆在企业门前焚烧，价值150亿韩元的产品化为灰烬。从此开始从单纯追求数量增长向注重质量的管理模式转变。采用全球最先进的企业运营管理技术——精益六西格玛的管理策略，结合技术升级，通过十几年的努力，成功跻身一流企业行列！

品质先驱朱兰博士预言“二十一世是品质的世纪”。中国必将在21世纪崛起，中国企业必将度过这个暂时的严冬。企业运营管理的升级，是悬在所有中国企业面前的一颗指路明灯。广大企业主，在全球金融危机的寒冬里，不引入全球先进的企业运营管理技术——精益六西格玛管理，作为企业繁荣期的点缀和花絮。是寒冬中拯救企业的指路明灯。只要你注意，它会带你走出运营寒冬。它不仅是企业最有价值的战略投资，也是企业发展成为世界第一的必由之路。三星在1997年亚洲金融危机期间采取了全球最先进的企业运营管理技术——精益六西格玛精益六西格玛管理策略，不仅使其成功度过了1997年亚洲金融危机，仅前两个精益六西格玛项目的财务收入就达到了8980万美元，销售收入增加了5亿美元。三星如何通过精益六西格玛六西格玛管理快速提升经营业绩？天行健咨询项目老师，在三星有多年实施精益六西格玛精益六西格玛的经验，总结如下图，供参考。

三星以平衡计分卡的四个维度(财务、客户、内部流程和学习与成长)作为企业运营绩效考核的战略部署，从宏观角度将运营中遇到的所有问题做成一个完整的循环，构建了基于精益六西格玛的企业运营绩效持续改进机制，提高了企业员工解决问题的能力。

一、图中企业经营中遇到的所有问题，以及整个圈子的构成如下:

1.上图中的“红圈”代表:无法实现企业运营KPI(关键绩效指标)目标的问题或涉及企业运营核心流程的问题改善项目；因此，改善一类问题是非常困难的。其成员通常由Champion(副总经理)亲自挂帅，由认证六西格玛黑带高手领衔，由认证六西格玛黑带、六西格玛绿带组成，改善企业运营中遇到的核心问题。

2.上图中的“黑圈”代表:经常被客户和老板投诉的慢性问题或跨单位需要改进的重大问题；因此，很难改善I类问题。其成员通常由认证六西格玛黑带高手亲自带领和辅导，由认证六西格玛黑带带领，由认证六西格玛绿带和六西格玛黑带种子组成，解决客户和老板经常抱怨的主要慢性问题。

3.上图中的“绿圈”代表:本单位KPI目标无法实现的关键改进问题；因此，一类问题的解决程度关系到单位KPI目标的实现与否。其成员通常由认证黑带亲自领导和辅导，由六西格玛黑带种子领导，由认证六西格玛绿带、六西格玛绿带种子组成，以改善部门或其职责KPI目标实现中遇到的问题；

4.上图中的“黄圈”代表:各职能部门的正常组织，以及工作现场的工艺系统出现的问题；其成员通常由Certify green belts亲自带领和辅导，由green belt seeds带领，并由经过精益六西格玛培训的成员组成，改善单个人无法改善的问题；

5.上图中的“白圈”，即圈与圈之间的微小缝隙，代表:所有员工在其工作环境的所有流程中，看到的都是不符合规定的事务性问题；这类问题的改善是由精益六西格玛培养出来的员工发现的，可以靠个人能力解决；(目前，全员参与“合理化建议”实际上是在很多制造企业进行的。很多关于如何节能降耗，如何提高生产力的好建议，都来自于普通一线员工。因为他们最懂得节约，最重要的是“合理化建议”能让员工独立参与“精打细算”。)

乍一看，以上五个改进系统是相互孤立存在的。细心的读者可能会发现，它们其实是相互关联，环环相扣的！比如“黄圈”问题改善负责人(是有辅导能力的认证六西格玛绿带)，必须是“绿圈”问题改善的成员；“绿圈”问题改善组长(是经过黑带培训但未通过黑带认证的绿带，即黑带种子)必须是“黑圈”问题改善的成员等。其主要目的是建立总经理/董事长/专家诊断系统。目前还有哪些问题？接下来我们需要去哪里？田行健老师指出，这需要外部专家和总经理/董事长的指导。同时，诊断的过程也是检验前段改善效果的过程。

第二，一般来说，三星经营业绩的持续改进机制由以下几部分组成:

1、中高层企业运营项目改进体系。

每个领导，每个干部都需要领导一个项目。这个项目被称为大项目、焦点项目，大多涉及流程改进等主要方面的改进。这种项目如果改进成功，一定会带来惊人的财务收益！

2.完善全员参与制度的建议。

提案改进系统是所有员工持续改进的基础。从减少所有员工的浪费开始；

3.所有员工都应该改进演示系统。

无论是改进建议还是改进项目，结果的发布都应作为鉴定的结果。这个或这个结果不仅仅是在会议室公布，还会在现场实际改进，比如工装的改进比以前好用了，节省了多少时间和金钱；一个制造流程或业务流程改进了，节省了多少时间和金钱，等等；

4.专家诊断和总经理/董事长诊断系统。

目前存在哪些问题？接下来我们需要去哪里？这需要外部专家、总经理/董事长的指导。同时，诊断的过程也是检验上一节改善效果的过程；

5.对所有员工进行相关改进工具的培训，这是基础。

不掌握改善工具就无法改善，即使掌握了也无从下手。所以提高工具的训练是必修课。包括从新人到老员工，从基层到领导的各个层面的培训学习。

其他企业，如果能以平衡计分卡作为企业运营绩效考核的战略部署，如果能构建基于精益六西格玛的能提高企业员工解决问题能力的企业运营绩效持续改进的运营战略和机制，就能达到无需强调也无需检查的目标，这个企业一定是一个非常有活力和创造力的企业！当然，企业的经营业绩也会得到快速提升！难怪很多企业主都把自己的企业引进了世界上最先进的企业运营管理技术———精益六西格玛，比喻成企业在这个金融寒冬里穿的“棉衣”，一点也不夸张！