六西格玛项目在企业实施成功的关键因素

随着六西格玛管理战略在中国的认知度越来越高，越来越多的本土企业开始认真考虑在自己的企业中全面实施六西格玛管理战略，以提高企业的经营业绩和竞争力。但必须指出的是,六西格玛管理战略的实施本质上是一种自上而下的变革，其成功的关键因素在于高层领导一如既往推动变革的勇气和决心。天行健方法指出,六西格玛所倡导的领导力在很多方面与人们熟悉的领导方法、行为和模式格格不入，因此领导力的改变将是六西格玛管理策略成功的前提和保证。

近年来，在中国六西格玛实施时间不长的情况下，有太多的企业实施了六西格玛却未能达到预期的效果和经济效益，而且往往流于形式，只有几个月长的，一两年就没了。原因有很多，但在部署过程中缺乏领导是最重要的因素。根据我们近期对六西格玛在中国本土企业实施现状的调研，那些实施一年后仍未取得任何实质性经济效益或对企业流程体系没有明显改善的企业，其高层领导往往对六西格玛在本企业的推广没有有效的关注和干预，更谈不上一如既往的热情和支持。

在一些大企业的执行中，高层领导很少注重整体的提升，甚至不参加任何高层领导的入职培训。当然，在项目实施期间，没有办法对项目进行评估和监测。究其原因，主要是在对六西格玛实施的理解上，相当一部分企业高层认为六西格玛的实施只是运营水平的提升或者某些TQM工具以另一种方式出现，是可以放权的事情。此外，地方企业尤其是大型国企的领导人，往往把自己定位为战略、计划和企业愿景的设计者和规划者，往往很少关注如何实现这些计划和愿景。

这种领导干预的缺失对六西格玛的推广是致命的。首先，资源得不到保证，各部门不可能选出最合适的人员来承担项目的改进工作。其次，项目的选择缺乏方向性，需要各部门甚至黑带人员自己选择改进项目，自己评估项目的进展。最后六西格玛的推行变成了自我管理运动，最后缺乏进一步推进的动力。自然难以持久，也不可能带来企业管理能力的长足进步。

六西格玛执行中需要的领导力或领导力是影响团队实现目标的综合能力和行为。请注意，这里我们用的是“影响力”，而不是“领导”、“推动”或“管理”，等等。这一点在六西格玛中尤为重要，因为六西格玛的成功取决于组织中每一个成员的参与和行为改变，靠“领导”、“推动”或“管理”来推动的改变是没有生命的。我们似乎陷入了一个悖论。六西格玛一方面是自上而下的变革，但另一方面高层领导不能“领导”或“推动”这种变革？问题的关键在于对领导力的理解。那么，高层领导如何通过“影响力”来推动六西格玛的实施呢？这就是本文讨论的六西格玛所需要的领导力。