六西格玛管理的中国文化冲突

六西格玛能否帮助企业换血？如果说是“百万级”的测量方法，六西格玛带来的不是量变而是质变，不是性能的变化也是理念的变化。

很多人认为六西格玛不适合中国，因为太多企业失败了。事实上，即使在它的发源地美国，失败也是常见的。六西格玛的作者Chowdhury去年来中国的时候曾经讲过六西格玛在美国企业中的失败，因为领导并没有真正关注六西格玛这个变化，他把主角放在了第一位。因为它的实施涉及到企业的方方面面，难怪人们把六西格玛实施的成功理解为三个关键因素的结合:战略因素、战术因素、文化因素，三者密不可分。中国企业也是如此，但在一些CEO选择了六西格玛之后，中国企业面临的文化因素就更发人深省了。

1.精英文化与平民文化的冲突

六西格玛是精英文化。绿带和黑带不仅要有足够的数理统计知识，还要按照六西格玛人力资源培训的逻辑，成为培训的对象和潜在员工。六西格玛是一种通过精英们的个人努力来促进流程优化的方法。

一些管理理论把企业概括为四种类型:平等型、层级型、人本型和任务型。美国公司的类型是平等的，以任务为导向的，公司改进的目的就像导弹一样，是为了达到一定的目标。在美国谈论目标和过程是很自然的。因为美国人崇尚个人奋斗，所以美国的环境非常适合六西格玛。中国很多企业更接近于等级制。

所以在中国本土企业中，推行六西格玛不能针对少数优秀员工，更多时候要明确负责人，真正有“剑”的人要在六西格玛的推广中发挥作用。

2.数据文化与经验文化的冲突

六西格玛强调数据的概念，不仅因为它本身就是一个数学概念，还因为它强调了一种更精确的文化。在很多企业，数据只是为了绩效考核，不是生产的概念，也不能如实记录过程。这样的数据对于六西格玛来说毫无用处，而且，为了各种目的而制造的数据也会出现在企业中，所以数据文化往往很少见。经验因其模糊性而流行。矛盾的是，几乎，这也是中国人的思维方式。所以，在作业指导书上，适量和一点量是说不完的。这是六西格玛的死敌。

3.制度文化与体育文化的冲突

六西格玛是运动吗？中国企业实际上非常善于实施变革，他们善于以运动的形式实施变革。一旦CEO下定决心，发起一场运动并不难，比如成立一个推广办公室，或者通过那些咨询公司发起。

不可否认，在一个根本无法接受六西格玛这个概念的企业里，这的确是一种推动变革的方式。但是六西格玛为什么不能作为一个机构出现？

其实制度是更有力的方式。就像跨国公司，如果要求他们在中国的分公司执行六西格玛，也不是以运动的形式执行，而是直接受到制度的约束。面对制度，大多数人选择服从。同时，该系统也是六西格玛长期发展的信号。

事实上，运动形式的六西格玛变化只是企业“人治”的一种表现。它表现最差的是对于六西格玛和六西格玛，结果是六西格玛走样，也不知道会变成什么样，大部分是夸大了六西格玛的作用。但是，无论六西格玛发生了什么，谁都不用担心，因为一项运动总会结束。

六西格玛没必要夸张。这只是一种方法。它应该或者可以作为一个工具箱纳入企业的持续改进体系。六西格玛最大的价值，如果存在的话，就是帮助一个公司的CEO深入思考公司目前面临的问题。他们所想的才是企业真正想要的六西格玛。